兴业银行零售转型之路:“不走寻常路”

作者:兴银轩 日期:2021-01-18 14:52:19

  导读  

一向以金融市场业务见长的兴业银行,零售业务转型厚积薄发,跨越式发展,已实现“三分天下有其一”,成为兴业银行平稳健康发展真正的“压舱石”和“稳定器”。


  正文  

“得零售者得天下”。近年来,随着我国居民家庭财富积累加快、消费驱动重要性凸显,面对经济下行、利率市场化等挑战,商业银行纷纷加大“轻资本”“弱周期”的零售业务布局,以期穿越经济周期。

近三年来,兴业银行坚持“以客户为中心”,抢抓消费升级机遇,强化科技赋能,加快零售业务转型,零售客户建设与业务规模得到长足发展, 盈利能力大幅提高;零售综合金融资产复合增长率达到15%,零售客户、个人贷款规模、零售净营运收入复合增长率均超过20%,其中私行客户复合增长率达到25%;基本实现在全行净营运收入中占比“三分之一”的五年战略目标,走出了一条独具特色的零售转型发展之路。


  客户至上  “四大人生”差异化经营破局  

客户是银行经营逻辑的起点。兴业银行零售业务独具特色的“四大人生”业务品牌战略,就是坚守初心,立足客户需求,从客户视角创新产品服务,开展差异化经营的重要体现。

2012年起,面对激烈的市场竞争,兴业银行敏锐洞察客户需求,相继提出了安愉人生、寰宇人生、活力人生、百富人生等零售业务“四大人生”客户品牌建设策略,推动相应的养老金融、出国金融、信用卡、财富管理等零售业务快速发展,开启零售业务品牌差异化突围之路。每个“人生”系列品牌,分别对应银发一族、出国人群、年轻群体、财富家庭,围绕不同客群不同阶段的财富状况、金融需求开展产品服务创新,为客户提供覆盖全生命周期、综合化多元化的金融服务解决方案。经过7年多的探索和努力,兴业银行不断丰富“四大人生”品牌内涵,形成了养老、理财、运动健康、出国游学等细分领域的独特优势。

随着老龄化社会加速到来,2012 年兴业银行针对老年客群推出国内首个养老金融服务方案“安愉人生”,历时八载时光匠心深耕,逐步形成了涵盖养老金金融、养老产业金融、养老零售金融三大领域,以“产品定制、健康管理、法律顾问、财产保障”四项专属服务为一体的养老金融专属服务体系。目前,该行服务老年客户超过1500万人,管理的养老金融综合金融资产超过1.2万亿元。

顺应全球化、国际化发展浪潮,针对伴随跨境旅游、出国留学热兴起的各类出国金融需求,兴业银行2013年启动“寰宇人生”出国金融差异化品牌战略,致力于打造全流程、多门类、差异化的一站式出国金融服务开放平台,涵盖存款、贷款、汇款、兑换、“寰宇人生”借记卡、留学生信用卡、线上开立存款证明等一系列产品和服务,全方位覆盖留学、旅游、签证、考试培训等多个领域,贴合都市高收入家庭需求,“寰宇人生”俱乐部已经成为该行新的贵宾获客与转化重要场景渠道。目前兴业银行出国金融俱乐部服务会员近100万人。

2015年兴业银行着眼于“大健康”“大运动”蓬勃兴起的社会浪潮和生活方式,大力推进“大体育、大运动、大健康”战略,推出全新的信用卡品牌——“活力人生”,顺应年轻客群消费需求变化趋势,率先与上海国际马拉松赛、JFC青少年足球锦标赛等知名赛事先后达成合作协议,携手国际知名足球俱乐部拜仁慕尼黑发行国内首张德甲俱乐部球队主题信用卡,不断丰富信用卡“活力人生”品牌内涵。同时在“互联网+”浪潮推动下,兴业银行还通过与互联网公司跨界合作,实现流量经营与场景拓展的结合,持续搭建“多场景”产品应用体系,构建覆盖全方位生活场景的生态闭环。

以大财富管理和家庭资产配置为主要品牌内涵的“百富人生”,不仅诞生了“添利、稳利”等明星理财产品,还以传统“礼”文化为内涵,在国内同业首创“福运金”“喜运金”“小财神金”等“福金”礼仪存单系列产品,打造出个性鲜明、独具特色的新一代金融产品,深受老百姓喜爱。

“不走寻常路”是兴业银行的创新基因。“四大人生”的差异化品牌战略,不同于传统的银行以产品为主的业务模式,而是“以客户为中心”,基于生活场景生态圈提供精准化、个性化的产品与服务,从而为客户建立起场景与金融的连接,通过更多的场景生态体验,让抽象无形的金融服务“看得见、摸得着”。扎根垂直领域、匠心深耕客户的市场与品牌策略,不仅迅速提升了兴业银行零售业务的品牌口碑,同时,丰富和拓展了获客场景,有力地提升了客户的忠诚度和黏度。到三季度末,该行零售核心客户突破750万户,占全行零售客户13.28%。


  战略转型  财富和私行优先  

随着我国居民储蓄意愿下降,投资需求提升,金融投资产品供给丰富,供需两端推动财富管理行业进入快速发展期,有研究预测,到2023年底,我国居民可投资金融资产将突破243万亿。财富管理业务已成为金融机构竞相角逐的主战场。

2020年兴业银行将财富管理与私人银行业务提上战略优先位置,增强财富管理业务的价值创造和对“商行+投行”战略的支撑功能,打造投资生态圈。该行一方面依托集团化经营优势,有效整合理财、基金、信托等集团子公司资源,构建全方位一体化客户服务能力;另一方面强化研究赋能,踩准资本市场节奏,在全市场“破圈”优选产品,成功构筑产品护城河,形成开放产品体系。

通过强化产品精选、专业服务、科技支撑、线上渠道等四大能力建设,兴业银行财富业务实现了销量、规模、客户和收入增长的全面突破,销售能力 “爆棚”,爆款产品“频出”,屡创“双百亿”市场佳绩。尤其在2020年上半年,该行克服疫情影响,财富管理业务逆势爆发,标准净值型期限型理财销量同比翻番,基金销量达到上年同期的4倍,其中“宁泉兴悦”私募基金的88亿销量创下单一渠道私募基金市场销售纪录,百亿公募销售爆款频出,“中银顺兴基金(104亿元)”“广发稳健优选(121亿元)”和“易方达悦兴(174亿元)”,三次打破该行公募基金单日销售记录;另外,在疫情背景下,兴业银行今年以来为18.5万户家庭配置了优质保险产品,为客户健康保驾护航,终身寿险保费大幅提升,同比增长138%。兴业银行已12个季度蝉联普益标准综合理财能力全国性银行排行榜第一,连续两年获得中国最佳资产管理银行殊荣。

兴业银行大众财富业务的发力点在产品供给端的开源引流,增强优质供给能力,而高端财富市场的竞争力,特别是私人银行业务就得益于资产配置的专业能力与客户服务体系的精细化、多元化。

私人银行客户处于财富金融塔尖,既是一家银行财富管理综合能力的试金石,也是价值贡献和综合边际收益最高、增长最稳定的优质客群。早在2011年,该行就在上海成立了私人银行部,着力“打造‘精品私人银行’,达到同业一流水平,成为优秀企业家个人家庭财富的主要管理银行”。围绕这一目标,兴业银行在私人银行客户服务、队伍建设、精细化管理、资产配置、科技赋能等方面持续发力,不断提升投资顾问专业能力,稳步推进家族信托、全权委托服务,并配套特色化的健康管理、子女教育等增值服务,以匹配高净值客户更加个性化、精细化的财富管理需求。2018年兴业银行香港分行私人银行部开业,通过境内外业务联动,增强了高净值客户财富的全球资产配置能力;2019年 “兴承世家”家族财富管理品牌推出,让兴业银行具备了业界领先的家族财富管理综合服务能力。

兴业银行稳健的风控管理能力、卓越的资产管理能力和优质的客户服务体系,使之在国内高净值客户中树立了良好口碑,其私人银行客户数和资产管理规模近几年快速增长,2011~2019年私人银行客户数和资产管理规模(AUM)年复合增长率均在35%左右。2020年11月5日,在英国《金融时报》集团旗下《银行家》(The Banker)杂志及《专业财富管理》(PWM)杂志开展的2020年全球私人银行奖项评选中,兴业银行再度斩获2020年“全球表现最佳私人银行”奖(Best Performing Private Bank),成为全球首家连续两年获此殊荣的银行,标志着兴业银行私人银行业务的专业实力和影响力进一步得到国际认可。

“因时而变,随事而制。”随着资管新规落地,银行资管业务现有竞争格局面临重塑,兴业银行正在努力把传统的银行理财优势转向综合性财富管理业务,借新的市场格局尚未形成之际,抢占高端财富管理市场高地。“财富转型+精品私行”的战略优先发展模式,无疑将助力该行完成这一目标。 


  体制改革  打造信用卡竞争新优势  

随着我国经济增长模式从投资转向消费驱动,信用卡业务在零售银行业务体系中的重要性日益凸显。自2004年7月发行首张信用卡以来,兴业银行信用卡业务取得了长足进步。然而,如何更好地发挥信用卡在零售获客、活客、黏客等方面的优势,并与其他业务互为倚撑,为整个零售业务赋能,增强新的发展动能?兴业银行的做法是顺应信用卡业务发展规律,从体制激活入手,提升信用卡专业化、数字化水平。

机制活,动力足。兴业银行于2016年起先后启动了三轮信用卡体制机制改革。第一轮改革通过理顺总分行之间的责权利关系,解决了信用卡属地经营内生动力的问题。第二轮改革通过实行“两卡联动”的差异化发展战略,从数据、系统、渠道、营销组织、考核等方面打通借贷两卡,推动信用卡业务全面融入零售业务体系,实现资源复用,联动发展。第三轮改革于2018年启动,推动信用卡业务向事业部制方向探索,建立适配金融科技发展并与信用卡业务特性高度融合的新型体制机制,释放先进生产力。

信用卡作为与金融科技联系最紧密、应用最广泛的零售银行产品,是零售银行与金融科技的重要结合点,也是银行发力“互联网+”加快数字化转型的战略平台。兴业银行一方面通过扎实推进信用卡中心智慧银行试验田建设,释放出源源不断的新发展动能,科技与数据运用能力加速形成,科技创新成果如同雨后春笋,科技的角色逐渐由“支撑保障”向“引领业务”转变,该行信用卡中心多次荣获人民银行、中国计算机协会“银行科技发展奖”等重量级奖项,信用卡业务已成为兴业银行零售金融数字化转型探索路子的“先锋队”;另一方面加快实施“织网工程”战略,以好兴动App为核心平台,通过客户织网、商户织网、场景织网,聚焦场景和流量,加快零售业务向线上化、数字化转型,“好兴动”App已成为信用卡数字化营销的主阵地。

经过这几年的改革探索,兴业银行信用卡业务总分联动的垂直化、矩阵式管理模式基本形成,科技与业务加速融合。借助内建数字化经营工具、践行客户旅程经营方法论、推进资产组合管理等一系列措施,兴业银行信用卡业务实现了从“大水漫灌”向“精准滴灌”的顺利转型,发卡获客能力、生命周期经营能力、风险识别与防控能力、客户体验与服务水平全面提升,业务发展动能充分释放,近三年收入复合增长率将近45%。作为兴业银行零售市场化最为活跃的业务板块之一,信用卡业务已然成为零售板块稳健有力的收入增长点。


  科技赋能  夯实数字化转型“新基建”

银行转型“下半场”,金融科技成为决定成败的“胜负手”。在零售转型之路上,兴业银行坚定不移奉行“科技兴行”方略,全面推进数字化转型,持续加大科技投入,加快推动业务与科技的深度融合。近几年来,零售金融科技建设水平有了质的飞跃,有力地提升了零售金融的资源配置效率和客户服务水平,成为业务发展的新引擎。

2015年,兴业银行在业内率先成立金融科技子公司,建立市场化运作的体制机制,提升科技队伍专业化能力;2017年起,逐步开启零售业务数字化转型工作,启动线上平台再造,锻造多元金融,推进再造手机银行,打造社交化、开放化、智慧化的兴业特色网络金融平台;2019年,加快零售业务“BA+SA”(业务科技联合开发工作机制)融合,推进业务线上线下营销渠道一体化;2020年,突如其来的疫情让银行对于线上化、数据化、场景化的服务创新成为一种迫切需求,智慧银行建设项目被视为零售“新基建”工程,数字化转型全面提速。

零售智慧银行建设是一项全面的系统工程,围绕“智慧连接、智慧产品、智慧大脑、智慧运营、智慧基础设施、智慧风控”六大主题全面展开,重构业务与流程,这是兴业银行零售业务拥抱未来、迎接全新时代的“大动作”。这既包括推进零售金融产品与服务的线上化、智能化、社交化、开放化,也包括建立健全与之相适应的经营与管理体系,涉及银行前、中、后台的全面贯通,以及客户、产品、服务、管理等方方面面。

数字化转型的成果,也不仅仅体现在渠道上的丰富,还体现在服务模式上的智能化,兴业银行利用“多元金融”平台聚合优势,建立起了更加多元的互联网生态场景。一方面,“搭积木”方式使得兴业银行快速构建出了“金融+非金融”、“流量+场景”、线上线下互为融合的高效金融生态平台,形成了兴业银行自有的“私域流量”;另一方面,通过手机银行App搭建线上理财室和个贷工作室,开辟“生活商城-扶贫专区”助力脱贫攻坚,开辟多元金融“抗疫专区”提供线上义诊、线上辅导、线上培训,实现了立体化的客户服务体系和全网获客营销新模式。


  再造渠道  实现网点与客户“天地对接”

渠道是银行服务触达客户的窗口与桥梁。成立之初,网点稀少一直是兴业银行的短板,如何以网点之寡,博弈业务之广,服务客户之众? 多年来,兴业银行一直积极探索银行网点与服务渠道的建设与创新,以客户体验为出发点,探索出“社区化、智慧化”的差异化网点建设路径。

为填补网点“短板”,延伸服务渠道,2013年起,兴业银行积在同业中率先启动了社区银行战略。7年来,该行本着“智能化、小型化、社区化和标准化”的发展思路,以“先做邻居,再做业务” 的服务理念,以金融产品为抓手、以生活服务为突破口,通过“错峰营业+深入社区”的经营模式,扎扎实实服务于社区客户,实现了普惠金融和便民服务的有益尝试。目前,近900家社区银行的运营成效稳步增长,盈利能力快速提升,有效延伸和优化了兴业银行的服务网络布局。

解决了银行服务“最后一公里”的问题后,如何进一步提升全行2000余家综合性网点及社区网点运营效率,有效释放生产力?这是一个重大课题。对此,兴业银行启动网点升级计划,将传统网点转型升级为“低成本、高效能”的新型智慧网点。2019年,兴业银行全面启动智慧网点建设工作,推动与客户的“天地对接”。

智慧网点建设是客户服务、成本管控、科技赋能、精细化管理等多项目标的聚焦点。兴业银行从“数据治理,客户分层经营,流程与产品管理”四个方面破题入手,通过全流程的智能化,确保所有适配产品在任何销售终端都能够“看得见、摸得着”,给客户带来全新的体验。目前,该行已在长春、福州、上海等地建设完成数十家智慧样板网点,智能柜台迭代升级进入4.0时代,智能引导机器人、智能引导台、智能产品展示柜、人脸识别系统、全程无纸化填单服务等诸多科技感十足的产品目不暇接。智慧样板网点有效打通了银行内部前后台、产品、技术、渠道各板块,实现了网点服务、手机银行、远程客服的融合联动与协同发展形态,网点生机焕发,成为“兼具颜值与智慧为一体”的亮丽空间。

如今,兴业银行已建立起包括分支行综合服务网点、社区银行在内的物理网点以及网上银行、手机银行、直销银行、微信银行等在内的、线上线下相结合的全方位服务渠道,形成了虚实结合、覆盖全国、衔接境内外的庞大服务网络,“天地对接”初步成型。

从2016年到2020年,兴业银行持续做大做强零售金融的信念不移,打造差异化、智能化、精品化的零售银行战略定力不移,这离不开敏锐的战略决策力、强大的战略执行力、领先的科技能力,还有刀刃内向的自我革命、自我颠覆的魄力与勇气。 

(作者单位为兴业银行)






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当代金融家 2021年12月 总第198期
出版时间:2021年12月08日
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