未来银行的金融服务场景化

作者:赵志宏 渤海银行董事会秘书、行长助理 日期:2020-08-24 14:36:00

  导读  

金融不是独立存在于人们的生活中,而是嵌入众多的生活场景中,让人感受不到金融的存在,可它实际上又无处不在。


  正文  

金融服务场景化已经成为趋势,未来银行所提供的服务将绝大部分基于场景化需求,如儿童储蓄、小额即时消费等微粒化的场景。这些场景在业务规模、风控、流程、客户感知等各个方面有着不同的需求,其中部分场景化服务还需要与合作伙伴无缝对接集成,并受到外部环境因素的显著影响。因此,在未来银行,数字科技必须具备场景化的能力,适应不同场景下对数字科技在弹性、可靠性、可融合性等方面不同的需求,以此支持未来银行金融场景化发展、获取长期客户。


  客户改变是场景化融入的动力  

在收入倍增、城镇化等宏观政策的推动下,金融在客户生活中的渗透程度将持续加深,客户的金融需求日渐强劲,复杂度也会不断提升,并将逐步形成一批具备鲜明属性和特色的客户群体,如消费中产、养老一族、城镇新兴中产阶级等。除了新客群的涌现外,互联网、移动互联网的普及以及数字化新时代的兴起已经深刻改变了客户的金融意识和行为,包括自主获取信息并决策、认知和决策过程更为复杂、自主选择接受服务的时间、自主选择接受服务的渠道等。

客户行为的上述改变必将导致整个金融行业发生改变,包括金融服务的生活化、金融服务覆盖客群的下沉、金融服务地域覆盖的拓展等。金融服务的生活化是指金融服务和产品深度嵌入人们日常生活的方方面面,在客户既有的消费体验中无缝提供金融服务,例如,使用手机应用打车后直接通过手机进行支付并分享红包、查看电影排期并直接团购电影票、购买大型耐用消费品并直接分期支付等。引用布莱特·金(Brett King)的《银行3.0》一书的观点来说,就是“银行不再是你前往的一个地方,而是你使用的一种服务”。

金融服务覆盖客群的下沉同样显而易见。传统商业银行最关注的几个客户群包括家庭金融资产在600万~800万元人民币的私人财富管理客户、家庭金融资产在50万元人民币以上的贵宾客户以及至少达到5万元人民币银行理财门槛的理财客户。传统的银行网点和客户经理体系均围绕这些客户展开。但互联网金融的出现使得金融服务所覆盖的客户群真正下沉到那些广泛存在却长期受到忽视的普通大众家庭,比如中国民生银行于2014年2月上线的直销银行,其客户的户均管理资产额不到2万元人民币,而支付宝这样推崇真正的“草根”经济的产品,其户均余额更是只有约5000元人民币。

金融服务地域的拓展。一般来说,传统基金公司在渠道拓展方面通常只关注北上广深以及部分东部沿海发达省份,基金理财在三、四线城市及农村地区几乎还是一片空白。而新兴的网络货币基金产品则完全打乱了传统的地域布局。

在这些改变下,“以客户为中心”的理念将真正深入人心,从而形成一种“个人经济”,并将个人金融的重要性和活力推至前所未有的高度。


  找准客户生活的主场景  

前文所谓“金融生活化”概念,是指金融不是独立存在于人们的生活中,而是嵌入众多的生活场景中,让人感受不到金融的存在,可它实际上又无处不在。因此,互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展,一是扩大目标客群,二是占领客户的生活时间。扩大客群的方法有很多种,比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等。而占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景,即流量入口。波士顿咨询“数字化新时代3.0”研究显示,占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动。互联网巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。

与此同时,传统金融机构也逐步意识到,它们所熟知的金融产品开始与场景合为一体,单纯依靠产品本身来实现差异化已变得越来越困难。只有将产品与场景以及客户需求紧密结合,才能被客户所接受。因此,传统金融机构纷纷加强对场景的布局,比如建设银行和工商银行建立电商平台;民生银行发力社区银行;光大银行打造移动端的生活服务平台;平安集团向二手车和房产交易进军,并建立起开放的万里通积分平台。

然而,场景之争还远远不止于此。在未来对场景的争夺战中,关键是要找准客户生活的主场景,并以此作为核心应用的切入点。这种主场景既有可能是线上的,也有可能是线下的,它不一定占据客户最多的时间,但往往连接的是客户最核心的需求。美国心理学家亚伯罕•马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出需求层次理论,将人类需求从低到高分为五个层次,分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。也就是说,当人的基本生理需求得到满足后,安全、情感、尊重、自我实现这些需求就会浮现出来,而未来对场景的争夺很大程度上其实就是找准不同客户的核心需求,使其成为连接客户的主应用,并在此基础上叠加其他的辅应用。正如领英(Linkedin)的联合创始人,同时也是硅谷著名的天使投资人雷德•霍夫曼(Reid Hoffma)所说,“一款好的产品及运营,一定能迎合人性七宗罪中的其中之一”。因此,未来对于场景的争夺实际上考验的是金融机构在心理学和社会学层面对客户的理解,以及金融机构真正践行“以客户为中心”的力度。


  场景化中的银行新模式  

作为生产者的“非捆绑式银行”。银行作为产品工厂向生态系统中的其他成员提供金融产品,这些成员凭借与客户之间的业务关系,负责分销这些产品,银行提供银行业务执照并拥有雄厚的资金。在墨西哥市场中处于领先地位的西班牙对外银行(BBVA)与优步宣布建立联盟,BBVA的“银行业务即服务”解决方案支持企业连接到核心数字化银行业务平台,通过该平台访问转账、身份验证、开户以及发卡等API。此次与优步联盟,BBVA将推出一种全新的金融体验,通过第三方平台提供服务,让优步司机、合作车主及其家人从中受益。通过使用优步的应用,优步的司机、合作车主以及他们的家人可以非常便捷地创建与国际“司机合作伙伴借记卡”关联的数字账户,几分钟内就能收到营业所得。

作为分销商的“隐形银行”。银行借助自身的客户洞察和分销资源,销售来自生态系统的产品。差异化优势在于和客户之间建立了全渠道关系。业务模式包括“技术支持”、合作关系和贴牌等。英国的StarlingBank是一家向传统银行发起挑战的新兴企业,只在数字化移动渠道开展往来账户、商业银行、借贷和货币转账业务,成立以来已获得超过3亿美元的资金,其宗旨是打造面向21世纪的银行业体验——一站式安全地提供最好的金融产品。StarlingBank扮演服务分销商的角色,发布了一整套完整的开放式API,支持与各个领域的企业整合,将金融服务合作伙伴整合到StarlingMarket-place中,将提供投资和抵押贷款解决方案的金融科技公司与提供养老金和保险服务的机构连接起来,在复杂的市场领域以创新方式为客户提供全方位的服务。

作为市场的“生活方式银行”。此类银行借助深入的业务关系,在基于平台的生态系统中将客户和其他利益相关方联系起来。这样的银行就成为产品和服务的市场,例如,根据小额客户的生活方式提供定制的产品和服务。星展银行着手建立全面的开放银行业务战略和生态系统,在数字化方面投资超过2.8亿美元,其目标是打造顺畅无忧的银行体验,将银行业务融入客户的日常生活中。通过分析500多个员工和客户旅程,星展银行重塑了客户体验和员工体验,确定了能够带来最佳数字体验的生态系统,其指导原则是利用数字技术和创新,将银行业务无缝融入客户的生活之中。


  拓展:星展银行数字化转型——像亚马逊一样思考  

星展银行(DBS)是亚洲领先的金融服务集团,总部位于新加坡,也是新加坡上市公司。星展银行实现了很多新加坡银行业的“第一次”,给新加坡银行业带来全新的面貌。然而,星展银行并不是从一开始就如此荣誉满身,反而曾一度因其官僚作风盛行、反应迟钝而“享有盛誉”。2009年11月,在银行业从业20余年并曾有着互联网公司创业经历的高博德(PiyushGupta)掌舵星展银行,出任CEO,成为星展银行发展的重要转折点。

高博德表示:“随着数字化革命的发展,智能手机的普及、数据的大爆炸、共享经济的兴起,客户行为模式发生了巨大的变化。客户需要的是新形态的银行,银行业早已从根本上被重新定义了。”他下定决心要扭转这种局面,随后进行了卓有成效的数字化转型。星展银行年报显示,星展银行2017年收入和利润均比10年前翻了一番,而市值翻了3倍达近750亿新元,成为全球前40家最具价值银行之一。星展银行数字化转型成功的秘诀在于:

顺势制定发展战略。2009年决定转型之后,星展银行便制订了阶段数字化转型目标:第一,核心业务的数字化。第二,与客户融为一体,让银行变得隐形。第三,转变成一家拥有2.2万人的初创企业。星展银行高层称,星展银行目前处于第二个阶段。

以客户为中心打造全渠道银行的一体化体验,提升服务效率和体验。调整不同渠道之间的战略定位,改变网点的功能。存款、转账等操作在线上进行,网点的服务人员将会进行服务方向的调整,比如会多做一些像理财、贷款这类较复杂的业务指导。

推动企业文化改革和人才培养转型。从审计、合规、后台、呼叫中心到销售团队,星展银行的每个员工都在重新构思客户旅程、完善业务流程、促进数字化转型。为了保障员工持续学习、增强员工的业务能力,星展银行给员工发800美元学习费用,但是要求学完后教给10个人。这一项目目前已经成为一个成功的项目。     






(本文仅代表作者个人观点,不代表其所供职机构意见)






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