金控集团之“五大再造”

作者:丁菊敏 日期:2020-06-23 10:58:16

  导读  

在新的市场和监管形势下,金控集团的健康发展,需要在以公司治理、财务管控、风险控制、考核评价、信息管控五大板块为核心的集团管控体系上加快再造与路径升级。


  正文  

当下,金融控股公司因经营管理的特殊性和复杂性而引发的金融风险和危害也更加引起监管部门等各界的关注和重视。在现代金融控股公司价值管理体系框架中,以公司治理、财务管控、风险管控、绩效评价和信息科技五大板块为核心构筑的集团管控体系,是整个价值管理体系的主要内容和重要基础,需要从价值创造思维进行重新审视和系统化再造,并不断改良升级。


  治理体系再造:需把握三个核心规则  

良好的公司治理是现代金融控股公司发展的基石。现代金融控股公司治理体系的构建应遵循各治理主体独立运作、有效制衡、相互合作、协调运转的原则,兼顾充足性、全面性和一致性,建立合理的治理制衡机制和治理运行机制。在集团治理体系构建与运行过程中,需把握三个核心规则:

一是在构建“规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营层”治理体系基础上,集团母公司董事会对良好的集团管理承担最终责任,是集团治理的核心主体。母公司董事会的战略、审计、风险管理、关联和内部交易、薪酬等专业委员会除履行对母公司自身的管理职责外,还应履行集团对应条线的管理职责。同时,母公司高级管理层除履行母公司管理职责外也应履行执行董事会关于战略、业务、风控等决策的集团管理职责。

二是从经营理念和哲学引入价值思维开始,贯穿于集团董事会、经营层、监事会等各治理主体的日常决策、执行和监督改进行为之全程。建立健全与业务策略和风险状况相符合的管理架构,明确集团管理的职责、政策、流程和制度,建立清晰的报告路线和完善的信息管理系统。在此基础上,以客户为中心,以价值链分析为手段,着眼于集团作业、流程对客户价值贡献,从价值增值和效率角度对流程不断审视和改进,通过将分开、重复的流程或作业进行合并,将分产品的业务流程整合为一揽子业务流程,将串行流程改成并行流程等方式,引导集团业务流程朝价值创造方向持续改进和优化。

三是集团母公司对附属法人机构的统一、到位管理,实现集团经营的协同效应和一体化控制。母公司应按照“依法合规、精简高效、管控到位、协同发展”的原则,合理设立附属法人机构,在尊重附属法人机构独立法人地位的前提下,指导其建立和完善与其业务性质、规模相匹配的公司治理机制,并主要通过战略管理、财务管理、经营决策管理、人事管理等对附属法人机构实施控制权。集团母公司应通过业务、风险、支持保障等条线加强对附属法人机构的流程控制,尤其是加强以业务流程为基础的管理控制,实现协同效应和一体化控制管理。


  财务管控体系再造:需注重三个方面的转型升级  

基于银行、证券、保险等金融行业监管理念趋同的现实,为顺应国际主流监管机构(如巴塞尔委员会、联合论坛)倡导的多级资本监管模式,尤其面对“强资本约束”的发展环境,现代金融控股公司的财务管控理念必须转变过去利润最大化思维模式,建立“资本”稀缺的理念,建立健全以经济资本管理为核心的财务管控体系,对集团资本、资金和财务收支活动进行有效的计划、组织、调节和控制,以增强财务管控与治理的效率。基于价值创造的现代金融控股公司财务管控体系建设必须注重以下三个方面转型升级:

一是引入先进的财务治理理念和模式,构建科学的集团财务治理组织体系。与价值创造经营理念相适应,现代金融控股公司财务治理理念应选择“资本配置观”,即:强化对资本的重视和约束,通过各种财务管理措施,寻求资本、风险和价值的最佳平衡点,以改善资本使用效率和回报为最终目标。为此,在财务治理模式上,应更多地采取一级法人体制下的“矩阵式”“扁平化”模式,实行财务集中治理,由传统的“核算报告型”,向“业务合作型”和“决策支持型”转变。与该财务治理模式相适应,财务治理组织体系包括母公司董事会、高级管理层下属资产负债比例管理委员会和财务审查委员会及计划财务部门、业务经营部门和其他支持部门。

二是引入经济资本管理工具,建立资本管理体系,从资本的总量、结构、时机、成本、贡献等多个维度,对集团资本进行统一分类、计量、分配和考核,实现集团资本资源的最优化配置。在经济资本管理体系中,核心是对支撑集团发展战略实现的中长期资本的科学规划,统筹集团资本补充和配置工作,加强对资本的限额管理和政策引导,在满足各法人机构符合资本监管要求及确保集团资本充足的基础上,通过对全集团所需的经济资本总体水平(限额)进行评估和计量,建立起以资本约束风险资产增长和引导价值创造的经济资本有效配置机制,调整优化业务、资产、产品、客户结构,有效控制业务风险,科学评价经营绩效,以实现防范风险和创造价值的目标。

三是加强集团资产负债管理体系建设,建立完整的资产负债管理链条,形成“集团资本规划-业务计划-规模配置-业务考核”闭环管理,同时以“3~5年中期资本规划”或“1年短期经营计划”为起点,通过模拟不同的资金和利率场景组合,实现集团未来业务市场风险、流动性风险和FTP定价的动态预测管理。


  风控体系再造:需在五个方面做足功课  

现代金融控股公司风险管控体系的设计核心是三大理论基础:公司治理理论、内部控制理论和全面风险管理理论,也就是基于治理、风险、内控三者融合的风险管控体系。建立以并表风险管理为基础、以经济资本计量和限额控制为抓手,以全面风险管理体系建设为目标的集团完整风险内控体系,需要在五个方面做足功课。

一是在体系构建上,要以满足外部监管和内部各类风险全面有效管住为出发点,按照风险管理“三个第一责任人”理念,明确董事会、监事会、高级管理层,业务部门、风险管理部门和内审部门(三道防线)在风险管理中的职责分工,建立多层次、相互衔接、有效制衡的运行机制。

二是在策略上,应根据集团发展战略形成内部统一的风险管理策略和偏好,明确风险承担边界,做好风险限额管理。  

三是在识别与计量上,应从母公司单一法人层面和集团层面,分别明确可能承担的金融机构一般风险(信用、市场、流动性、操作、声誉、战略、IT等风险)及金融控股公司特殊风险(资本不足、内部交易、利益冲突等风险),完善风险管理流程,实现风险识别、计量、评估、监测、报告和控制或缓释的有机衔接。

四是在并表风险监测和控制上,应建立起以资本、市场和自律三大支柱为核心的管理体系,尤其对母公司、集团合并两个层面的资本充足性、杠杆率、流动性、拨备覆盖率、集中度、内部交易等指标,形成有效的监控手段。

五是在内控基础建设上,应按照集团内部控制体系建设的统一框架和要求,建立起覆盖所有经营层级,涵盖五大要素的内控体系,并强化内部控制制度的执行力度,建立实时的评估改进机制,及时堵住内控漏洞,构筑集团风险管控的内在基础。


  考核评价体系再造:应把握四个原则  

考核评价是指挥棒,是落实集团战略的重要抓手。从价值管理角度,现代金融控股公司的考核评价体系必须摒弃传统只注重规模和利润为主导的评价方法,而是综合了金融机构最核心的资本资源及其风险、收益的综合评价体系,只有将综合的价值创造理念引入集团各经营单元进而集团合并整体的经营行为,才能促进在发展策略、管理机制方面朝着价值方向,并不断转型升级。具体而言,在设计评价指标体系中,应把握以下几个原则:一是树立价值创造思维,在考量最终产出和绩效方面,必须考虑资本的成本和风险因素;二是科学设计覆盖总体规模、价值创造、资产质量、风险内控等方面指标,实现综合评价,引导不断做强做优做大;三是评价视野要从健康度、成长度、风险度三个维度,促进可持续发展;四是分类设计,要结合集团内经营机构的所属行业、发展阶段、战略定位等特点,设计差异化的指标,引导特色化、专业化发展。

为完善绩效考核体系,构建全方位、高效的激励约束机制,现代金融控股公司要引入综合了资本、风险、收益的核心指标,即风险调整后的资本回报率(RAROC)和经济增加值(EVA),逐步建立以经济资本回报为核心的绩效考核体系,促进各经营机构最大化创造公司价值。对于现代金融控股公司而言,通过引入经济资本回报率和经济增加值推行资本的配置和考核评价,是最终引导价值创造的有效方法和工具。进一步,对于上市公司而言,可以形成通过增加EVA以改进市值管理效率的路径:一是优化融资结构降低综合资本成本;二是以RORAC和EVA为主要标准优化经济资本分配的结构;三是重点发展能带来未来增长价值(FGV)的业务;四是建立基于EVA的绩效考核机制,引导各经营单元围绕价值创造开展经营活动;五是倡导和形成关注EVA和市值管理的企业文化,将价值管理理念全面植入集团各个层级和全流程。

信息科技系统再造:应完善四个方面的系统规划

为实现“科技引领未来”的发展战略,现代金融控股公司必须从治理架构、平台管理、数据集市、服务平台构建等方面进行系统规划。

一是完善信息科技治理架构,科学规划和实施集团的信息化发展战略。根据国际先进金融机构的发展经验,为打造“科技引领未来、科技与业务深度融合”的信息科技体系,现代金融控股公司要从传统接受需求的“被动式科技”向未来支撑和引领业务相融合的“主动式科技”转变。因此,科技管控的模式也要基于集团首席信息官(或分管信息科技的高级管理人员)统一管理下的以规划管理信息中心为引领、技术研发保障中心为实施、营运共享中心为支撑的“三位一体”集团科技组织模式转变,以确保集团信息科技战略的有效制定、实施和保障。

二是以满足内部管控为出发点,搭建核心管理平台和数据集市,促进集团精准管控。搭建“客户管理平台、综合业务平台、集团管控平台、协同办公平台”等应用平台,建立“客户数据集市、财务数据集市、风险数据集市”等数据集市,形成一套促进科技持续发展的保障机制,使科技成为引领创新的关键引擎,支持综合金融服务,支持内部财务、风险、内控等管理,支持战略转型和创新发展。

三是植入互联网思维,实施业务运作“互联网化”、打造契合集团自身发展特色与竞争优势的金融生态体系。一方面,在现有的传统金融业务中植入互联网思维,运用互联网金融技术,整合综合金融服务功能,创新运营模式,实现业务运作的“网络化”;另一方面,推动管理信息向“数据化”方向发展,通过“大数据”,对集团财务、风险、客户、业务等数据进行高效整合,从数据中挖掘价值客户,对客户价值进行分析,发现业务机会,实现客户营销精准化,形成专业特色领域的竞争优势。

四是搭建专门服务集团的信息科技平台,真正发挥科技引领业务创新的作用。从科技引领战略转型升级的高度,现代金融控股公司应重视科技队伍建设,大力培育和引进先进科技人才,着力打造以开拓创新型科技人员为核心,自主掌控关键研发环节,“科技+金融”型的科技研发团队,改变业务需求为导向的项目建设模式,实现科技自主创新引领业务发展的科技驱动模式。      




(作者为华融天泽投资有限公司财务部总经理)






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当代金融家 2020年第6期 总第180期
出版时间:2020年06月08日
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