用“价值”创造一流信托公司

作者:本刊记者 屈 燕 日期:2019-12-31 10:15:26

22222.jpg

导读

从2014年重组揭牌发展至今,光大信托总资产达到121.59 亿元,是2014年17.34亿元的7.01倍,年均增速为58.73%;信托资产规模6485.74 亿元,是重组之初511.42亿元的12.68倍,年均增速为77.59%;公司评级也实现了由C-到B+再到A级的巨大跨越。

此时,距 2014 年仅仅过去了五年。改变,究竟是如何发生的?


正文

自2014年经中国银监会批准重组,并于当年9月16日正式挂牌运营以来,光大兴陇信托有限责任公司(以下简称“光大信托”或“公司”)一直是“现象级”的存在。作为由中国光大集团股份公司(以下简称“光大集团”或“集团”)直接控股,补齐了光大集团全金融布局的最后一张牌照,光大信托与光大银行、光大证券、光大保险并列为集团四大核心子公司。彼时,行业内外对光大信托的关注更多在于时隔12年重获信托牌照,对光大集团有效推动实施自身重组改革的重要性,以及未来进一步提升综合金融服务能力的战略意义。

但在易主初期,公司发展并没有尽如人意,某些方面甚至与集团期望背道而驰。2014年,光大信托新增信托规模仅为213亿元,低于2013年的346亿元;营业收入2.9亿元,同比下降23.7%;净利润1.45亿元,同比下降29.6%。一方面,原甘肃信托业务开展局限于本地,难以在短期内实现大规模增长,需要一定的适应及磨合时间;另一方面,光大集团对原甘肃信托进行重组之际,还接收了原公司约770亿元规模、不良率为9.15%的存量信托项目,有效化解风险是燃眉之急。

2015年初,善于打破常规进行资源整合、拥有筹建并担任金控资产管理公司总裁经验的闫桂军被集团调往光大信托承接重任——此前,他还曾担任光大银行杭州分行行长,仅用一年时间就将这家在当地业绩垫底的银行推上增量第一的头把交椅。擅长“救火”“抢险”还为他在集团博得了“救火队长”的“花名”。要成为一名合格的“救火队长”,最重要的是明确知道团队的行动目标、行动重点和行动难点分别是什么、在哪里,提前制定好行动方案,且执行方式和手段灵活,能够调动身边的一切可用资源解决问题。

果不其然,闫桂军甫上任就确定了明道、取势、优术、善任的发展策略,以及基金化、证券化、资产管理化的战略目标。至2015年年底,光大信托资产增幅相较2014年上涨140%,突破千亿规模至1375.77亿元;实现营业收入6.19亿元,同比增幅111.26%;投资收益3.12亿元,同比增幅12倍;实现净利润2.3亿元,同比增幅58.62%。至2015年年底,光大信托在业内排名从57一跃而至37,并于2015年末将注册资本金从10.18亿元增至34.18亿元,位居业内前十。

而从重组揭牌发展至今,公司已累计实现营业收入67.22亿元,年均增长64.18%;累计实现净利润32.39亿元,年均增长为66.6%;公司总资产为121.59亿元,是2014年17.34亿元的7.01倍,年均增速为58.73%;信托资产规模6485.74亿元,是重组之初511.42亿元的12.68倍,年均增速为77.59%;公司在行业内评级也实现了由C-到B+再到A级的巨大跨越。

此时,距重组挂牌的2014年仅仅过去了五年。改变,究竟是如何发生的?


从倒数到前十,佳绩是如何取得的

当代金融家: 2014年,光大信托在全国68家信托公司中,无论哪个方面都是排名倒数,但2019年上半年,公司的主要经营指标在行业中均位列前十以内。您是如何带领公司取得这种佳绩的?

闫桂军: 平心而论,银行系的金融机构很容易做大规模。但光大信托的最大不同在于,信托公司之于金控集团的业务模式、商业模式、营利模式,在当前的中国几乎没有先例可循,一切都需要自行摸索、尝试。

事实上,光大信托重组以来的定位非常明确,一是服务实体经济,二是进行价值创造,三是提供全景式的金融服务。具体来说,就是用五到十年建成国内一流信托公司,实施“财富管理、资产管理、投资银行、消费金融、投资管理”五位一体的业务布局,强化核心能力建设,打造综合化、特色化、国际化的一流资产管理机构。

对此,我提出“三化”战略发展目标——基金化、证券化、资产管理化,将“产融结合、投贷联动、股债一体”确立为公司主流的金融服务方式,聚焦于资产端的投资业务、投行业务和资产管理业务,逐步向资金端拓展。随着集团资源成为公司业务发展的主要后盾,经过4年多的跨越式发展,公司在业务范围、交易对手的选择、风险控制的手段都有所提升,进而加大了在消费信托、家族信托和慈善信托等领域的布局力度,将普惠金融与消费金融、财富管理分别定为第四个和第五个战略发展目标。

可以说,正因为有了前期良好的基础积累,才有了现在优异的发展效果。

当代金融家:当前,我国已进入新时期发展阶段。对此,公司的新时期发展战略会在哪些业务创新领域有所布局?

闫桂军: 对光大信托来说,公司的展业布局始终是以服务实体经济为己任的,按照国家宏观政策和金融监管要求,围绕经济转型升级、供给侧结构性改革、扶持小微民营企业、满足人民美好生活追求,通过优化行业布局和业务组合,重点支持基础设施和公共服务、消费升级、住房金融、健康医疗、节能环保、先进装备制造等领域的发展,不断延伸信托的服务范围。

在服务国家战略方面,按照“一带一路”“京津冀一体化”“长江经济带”“粤港澳大湾区”“雄安新区”等一系列重大决策,加大对重大基建项目的融资力度,目前投向交通、水利、市政工程、安居工程等基础设施建设领域的信托资金余额约2000亿元。

在服务供给侧结构性改革方面,积极发展资产证券化,帮助实体企业盘活存量资产,提高运营效率,降低融资成本。截至目前,公司助力民营经济的信托业务存量规模超4500亿元,占全部信托存量规模的七成以上,其中的中小微企业业务规模占比近九成。

在服务人民美好生活追求方面,立足我国经济结构调整将持续深入,经济增长驱动力逐步由投资向消费转变,大力布局普惠金融。2018年公司设立普惠金融部以来,进一步紧抓消费金融业务机遇,发展至今,消费金融业务规模已近120亿元。

在服务居民财富传承需求方面,家族信托作为新时期的信托本源业务,是公司践行“财富管理”战略的核心支柱。公司的家族信托办公室充分发挥光大集团的金控全牌照优势,联合光大银行、光大保险、光大控股、光大证券、光大科技、中青旅等兄弟公司,致力打造光大信托在家族财富管理领域的核心竞争优势。


从联动到独行,能力是如何炼成的

当代金融家:作为一家金控集团直接控股的信托公司,依托集团整体的综合金融优势为客户提供服务,比公司自己“单打独斗”更具优势。对光大信托来说,下一步发展是否仍会依靠集团资源?

闫桂军: 的确。依托光大集团的全牌照资源,让各个子公司之间形成联动,是光大信托相对其他信托公司的重要优势之一。但从另一方面,公司经营发展进入新阶段,是由外部经济、监管环境等因素决定的,也是由公司对自身的要求和目标所决定的。

第一,公司的战略目标是做以高端财富管理与企业综合金融服务为双轮驱动的国际一流的资产管理公司。以财富管理为例,尽管公司成立财富团队的时间是行业中最晚的,但截至目前,公司的财富销售总量已突破700亿元。同时,高净值客户要求资产管理公司具备专业的资产运作能力、长期的稳定发展能力、多元的产品提供能力,基于此搭建强大的生态系统,从而服务于向高端财富的展业发展。

第二,公司的服务目标是未来中国社会的发展。随着年轻人的消费模式与习惯越来越接近欧美国家,也就是所谓消费人生、借贷人生,依靠借贷应付买车买房、日常开支,发工资后再偿还各种各样的欠账。同时,按照国家政策指导方向布局普惠金融和消费金融,围绕电子化、信息化、互联网化、移动化、生态化搭建公司消费金融与普惠金融的服务体系。

第三,公司的发展目标是成为中国的贝莱德或黑石。强大的投资能力是资产管理公司经营稳定的基石,这是毫无疑问的。所谓业务特色,不看别的,就看在所选择的领域里是不是头部公司,能不能在行业中排名前三。换句话说,总量可以很小,但是在所选择的领域里一定要是最大。

当代金融家:无论聚焦普惠金融还是消费金融,做中国的贝莱德还是黑石,其前提都是具备相应的资产管理能力,能够形成公司自身独特的核心竞争力。在您看来,光大信托的核心竞争力是什么?

闫桂军: 关于国内信托公司的未来发展模式,当前主要有两类观点:一类认为信托公司只是专门的财富管理机构,另一类认为信托公司应是资产管理机构与财富管理机构的混合体。我更认同第二种。强大的资产管理能力是作为资产管理机构承担受托人责任的前提,否则,信托公司就必须通过采购市场资产,重新组合成一个实质产品销售给客户,才能真正向客户提供财富管理服务——相当于成为以“FOF模式”或“TOT模式”运营的“信托-基金公司”。但是,信托公司的核心竞争力并不来自资产本身,而是来自对资产进行跨周期的运营管理从而更好实现客户的财富管理需求的能力。所谓“因为信任,所以托付”,如果没有实际管理的资产,怎么能够证明拥有良好的资产管理能力?可见,作为专业的资产管理机构,资产是公司运营的基础。只要有好的资产,就不愁没有好的投资人和高净值客户。

基于此,2018年下半年,公司在业内首先提出重点与两类客户合作,一是不良资产管理公司AMC,成立不良资产处置基金消化问题资产,二是保险资产管理公司,通过价值投资进行长期的资产管理。一方面,AMC管理的资产本身就是折上折资产,另一方面,经济是有周期的,有衰退周期就有繁荣周期,按照传统逻辑的买低卖高,就要在衰退期买进在繁荣期卖出,当然稳赚不赔。但信托公司现有的经营模式重点不是长期计划的发行,而通过与保险资产管理公司合作引进有稳定资金来源的长钱,结合AMC的不良资产,就可以对长期资产进行相应布局。其中的难点并不在于如何运营资产,而在于如何选择好的合作伙伴,找准长期资金,用逆周期的思路,实现自身的经营安全。


从资产到资金,周期是如何跨越的

当代金融家:作为一家致力实现跨周期发展的信托公司,在宏观经济长期下行的背景下,怎样才能实现健康、有序、高质量的发展?

闫桂军: 目前,公司已初步建立了既符合内部管理架构又满足业务团队需求、既可控制业务风险又能提高效率的一系列规章制度,形成了规范管理、卓越执行的公司文化。

在资产端方面,一是加强对经营周期的研判,精选能够平抑周期波动的产业和行业进行展业;二是提高重点区域的业务覆盖率,聚焦大湾区、长三角地区、经济中心城市和后发优势明显的地区进行重点布局,充分利用各地区的资源禀赋优势;三是继续加强客户体系建设,以“健康为前提、规模为基础、特色为优势、平稳为核心”为原则,打造核心客户体系;四是继续优化业务结构,推陈出新,大力拓展标准化政信融资业务、房地产生态链业务、固定收益标准化证券投资业务、场景式消费金融业务、基金类投融资组合业务和工商企业投融资业务;五是要坚持“有所为,有所不为”的展业理念。总之,要做到压贷款,促投资,“股债、投贷、产融”三箭齐发,大力开展财产权信托。

在资金端方面,一是全面推行代销业务,特别是机构代销。二是重点搭建直销体系,要加快金牌财富团队建设;三是业务部门要努力实现一定比例的自销;四是逐步实现家族信托业务的规模优势。

当代金融家:但光大信托曾被业界认为展业激进。您认同这种看法吗? 

闫桂军: 所谓“激进”,其实并非真的“激进”,而是在取势上精分析、明判断、敢决策、强执行。实践证明,光大信托抓住了每一次政策调整的拐点。按照2018年年底信托业协会公布数据,无论是固有业务的不良率,还是信托业务的不良率,光大信托都是全行业最低的。这是因为公司展业主要基于三项原则:一是规律,二是逻辑,三是常识。例如,不少业内人士认为,通过开展国际并购能够规避风险、提升收益,但我认为,在不能全面了解全球经济发展现状的情况下,在国际上并购配资无异于蚍蜉撼树,因此禁止公司开展相关业务。中美贸易摩擦爆发后,曾参与国际并购的部分同业或多或少遭受了财产损失,光大信托却毫发无损。

因为信托公司经营模式与其他金融同业有很大差别,信托公司做的是经营周期的业务,好的经营成果不是在家喝喝茶、看看报就能实现的,而需要尽心梳理、专心研究、精心运作,是充分准备后全力推动业务开展的结果。因此,公司重点加强了以下几方面建设:一是提升主动管理能力,二是前置风险控制和法律介入,三是重视人才获得,四是加强产品定价能力。此外,公司在制度、体系及流程建设方面已逐渐建立起有关制度并不断进行完善。比如,在业务评审方面,有委员会工作机制、评审机制,包括政府平台项目、房地产项目也都出台了相应指引,每个季度由风险部门出具管理报告,投后管理部定期对这些项目进行检查,不断完善投前、投中、投后风险管理措施的有效性。通过对经济、政策,包括境内外的商品市场、货币市场、衍生品市场等进行全面研究与通盘考虑,由总部制定战略后,再由相关部门设计方案,最后交由业务部门执行。

同时,我还带领公司持续不断改善管控模式。一是问题导向,不断发现和解决有价值的问题。从渠道建设管理维护、销售队伍建设及专业化、业务团队销售能力、资金筹集与发行等方面补齐资金短板。从选择资产、设计资产、运营资产、处置资产等方面补齐专业短板。从职业操守、专业底线、各部门联动、客户掌控等方面补齐风控短板。从合规意识、政策解读和监管取向等方面补齐合规短板。二是坚持战略导向,战略导向是加强系统管控和提高抗风险能力的重要管理抓手。要不断打造战略思维,理解战略精髓,加强战略管控,使公司的每一位员工成为具有价值的战略单元。三是坚持价值导向,要做到控制风险创造价值、经略客户创造价值、精益服务创造价值和创新引领创造价值。


推己及人,一流信托公司是这样诞生的

当代金融家:您刚才提到,信托公司做的是经营周期的业务。请您就信托公司经营与经济周期之间的关联谈一谈您的理解?

闫桂军: 第一,经济决定金融,只有切实了解经济发展的内在规律与逻辑,作为金融企业,才能把金融服务工作做得更好。换句话说,如果不懂得经营周期,就很难发展成为真正优质的金融企业。第二,当前我国正处于向工业化、城市化转型的发展阶段,服务实体经济是金融企业在这一阶段的主要发展目标。金融机构要通过优化行业布局和业务组合,满足人民对美好生活的向往以及对财富传承的需求。第三,从信托本身来看,既能融资又能投资,具有无穷的经济活化作用。从信托业务来看,一头连着货币市场,一头连着资本市场,一头连着产业市场,服务领域非常广泛。但从信托行业来看,信托公司作为功能强大的资产管理机构,在市场竞争中的比较优势并不明显。

而在经营周期方面,银行是顺周期经营的,保险资金公司是跨周期经营的,不良资产管理公司是逆周期经营的;而信托公司是平抑周期经营的。因为信托公司作为主动投资者,可以做贷款也可以做投资,可以做投行也可以做实业,然后再进一步进行整合。所以信托公司在上升期要求实现收入的倍增效应,在下行期要求实现收入的平稳增长。

当代金融家:要真正成为一家“好的”企业,就要不仅注重公司业务的经济效益,还要注重公司业务的社会效益。在这方面,光大信托有哪些创新的发展举措?

闫桂军: “光大”一词源自《周易》中的《易·坤》,“坤厚载物,德合无疆,含弘光大,品物咸亨”。光大信托的企业文化就是担当、和商、简致、善行。所谓“担当”,意即要求大家舍我其谁,无论是业务发展还是风险防控,都必须率先垂范,作为一把手,永远在第一线; 所谓“和商”,意即与同业和,与客户和,与合作伙伴和,释放善意; 所谓“简致”,意即大道至简,行稳致远; 所谓“善行”,意即要确实为社会创造价值。

我国幅员辽阔,受自然环境等因素影响,各区域经济发展不均衡问题突出,中西部地区要明显落后于东部地区。区域协调发展是决胜全面建成小康社会的内在要求,是推动高质量发展的题中要义。作为注册地在甘肃的信托公司,光大信托积极助力中西部地区发展,缓解发展不平衡的矛盾。

一是大力支持中西部地区的公路、铁路等重大基础设施建设项目,弥补经济发展短板;支持培育重点产业、特色产业,通过产业基金、股权投资等形式,深化产融结合;支持棚改等民生工程,改善人民福祉。截至 2019 年 6 月末,公司投向甘肃省内的存续信托规模为137亿元,涵盖基础设施、工商企业、房地产、矿产能源等行业领域,有力地支持了甘肃经济社会发展。 

二是积极发挥信托制度优势,大力发展慈善信托,整合社会各类慈善资金,助力慈善事业发展。自公司设立甘肃省首支慈善信托“光大·陇善行1号”以来,已向民政部门完成备案的慈善信托产品共16个,规模合计7219.7万元,用于助老助残、扶贫济困及教育、卫生公益事业等方面,未来将使20万左右贫困家庭和人群受益。2019年,公司新增慈善信托备案数量位居行业首位,新增规模在业内排名前三。目前,公司正在筹划申请慈善基金会,发挥金融企业的专业优势,积极探索“公益基金会+慈善信托”的双平台运营模式,履行央企社会责任,为慈善信托的创新发展做出新尝试。

三是广泛参与社会公益事业,助力精准扶贫。近两年来,公司为定点扶贫县捐款330万元,如为甘肃省临洮县两所学校建设多媒体教室、 购买电脑等,为了进一步提高当地教学基础设施,投入力度还在逐步增大。未来,公司将继续加大教育扶贫、消费扶贫、产业扶贫力度,努力为扶贫攻坚贡献更大力量。





上一篇:美国的宏观调控决策协调机制 及其对中国的启示
下一篇:应坚定不移地持续发展农村合作金融
当代金融家 2020年第2期 总第175期
出版时间:2020年03月24日
查看详细内容
 
热门排行
银行业金融机构落实“尽职免责” 应...
新形势下金融控股集团发展战略思考
金融机构合规风险管理 及合规文化建...
商业银行数字化转型的三个层次
“跨境交付”模式下金融服务的开放与...
基层金融机构如何加强反洗钱队伍建设...
Bank4.0:与其踌躇不前,不如起而行...
包买行视角下的福费廷业务风险
2019年人民币外汇波动率变动分析
应用区块链技术助力场外市场联通方案...