对商业银行理财业务转型的思考

作者:苑志宏 日期:2017-06-21 13:02:38

导读近年商业银行理财业务发展速度已明显放缓,2016年理财产品发行数量同比增长7 27%,远低于2015年的42 79%;存量规模同比增长24%,远低于

导读
 
近年商业银行理财业务发展速度已明显放缓,2016年理财产品发行数量同比增长7.27%,远低于2015年的42.79%;存量规模同比增长24%,远低于2015年的56%。种种迹象表明,整个行业已进入发展的平台期甚至瓶颈期,原来的外延式增长模式和粗放式管理模式已经无法适应新的监管环境和市场环境,转型发展迫在眉睫。

正文

 
经过十多年的快速发展,商业银行理财业务规模已接近30万亿元,在包括银行、信托、保险、证券、基金、期货等在内的各类资管机构中独占鳌头。但行业中存在的问题、矛盾和风险也在不断聚集和显现,如理财产品品种单一,同质化严重;普遍采用资金池运作模式,运作不规范;期限错配严重,信用风险、流动性风险相互迭加;交易结构多层嵌套,信息披露不透明;产品刚性兑付难以打破等。

与此同时,商业银行理财业务的外部环境正在发生巨变。一方面,监管政策在不断规范和持续收紧理财业务成为重点治理整顿的业务领域之一,打破刚兑、禁止资金池运作、去杠杆、去通道以及加强风险管理和信息披露等要求,无不戳中商业银行理财业务的痼疾;另一方面,大资管时代来临,各类资管机构发展迅猛,互联网金融横空出世,原有的分业经营的业务边界已完全打开,市场格局面临重新洗牌,市场竞争日趋激烈。整个行业的转型发展迫在眉睫。

概括而言,商业银行理财业务转型发展的目标包括三个层面:一是按照监管要求,建立合规运行的业务模式。二是回归资管业务本源,真正为客户创造价值。三是打造核心竞争力,形成市场竞争优势。为实现上述目标,商业银行必须从经营理念、发展战略、业务模式、资源配置和组织机制等方面进行变革和创新。

 
从“以银行为中心”向“以客户为中心”转变
 
回溯商业银行理财业务的发展历程,推动其快速发展的主要动力源自银行自身,在负债端是为了应对利率市场化和投资渠道多元化造成的存款流失,在资产端是为了突破信贷额度、资本约束等限制实现信贷投放。在这种“以银行为中心”的经营理念指引下,商业银行开展理财业务时的关注重点是理财业务规模、中间业务收入以及派生存款等指标,对理财产品是否真正满足客户需求并不关心。随着市场的不断成熟,客户将会用脚投票退出市场,终将损害商业银行的长远利益。因此,商业银行理财业务要突破“瓶颈”,实现可持续发展,必须扭转这种“以银行为中心”的经营理念,树立“以客户为中心”的经营理念,回归“受人之托,代人理财”的资管业务本源。

首先,以客户需求为导向加大产品创新力度。目前商业银行理财产品开发设计的首要原则是保证商业银行自身业务收益和降低管理难度,因此理财产品普遍存在同质化、技术含量较低、缺乏特色等问题。随着手机银行、互联网银行的广泛应用,客户在不同银行之间的迁移成本几乎为零,产品同质化和低端化将导致银行之间陷入比价竞争的困局。商业银行应该认真了解和分析客户需求,有针对性地进行产品开发创新。只有真正为客户创造了价值,商业银行才能保证自身收益,实现业务的长期可持续发展。

其次,以客户利益最大化为宗旨加快产品净值化转型。目前在商业银行理财产品中占绝对比重的预期收益型产品存在三个突出问题:一是预期收益变成保证收益,银行承担了刚性兑付的义务。二是在产品条款中一般都约定“超出预期收益率部分的收益作为银行的投资管理费”,即在出现高收益时银行独享,客户不能分享。三是产品投资运作信息披露不透明。以上问题扭曲和模糊了银行与客户的权利义务关系,与资管业务的基本原则相背离。而净值型产品在产品估值和信息披露等方面有明确的要求,产品的真实收益水平一目了然,既有利于引导客户预期,打破刚性兑付,也对银行投资管理能力提出了更高要求,有利于市场的优胜劣汰,保证客户利益的最大化。

最后,以客户为中心进行业务流程再造。目前商业银行理财业务流程是“自上而下”的,以产品销售为导向,客户需求端与产品开发端距离太远,客户只是被动的产品销售对象,产品特性和客户真实需求匹配度较差。商业银行应建立以客户需求为导向、“自下而上”的业务流程,即业务的发起端在基层理财业务经理。理财业务经理首先根据客户财务状况和风险偏好等因素制定个性化的理财服务方案,再按照方案在理财产品库中挑选、组合产品,对于现有产品无法满足客户需求的,由理财业务经理将该信息向上传递,总行理财业务主管部门据此进行产品开发。在这一过程中,理财业务经理是最关键的一环,由于对综合素质要求较高,过去各家银行的理财业务经理都非常稀缺,但随着大数据和机器智能的发展,智能投顾未来有望协助甚至替代理财业务经理完成上述工作。

 
制定差异化的业务发展战略
 
与其他资管机构相比,商业银行开展资管业务具有以下几方面突出优势:一是客户和渠道优势。商业银行拥有数量庞大的个人和企业客户,可以通过营业网点、电子银行等线上线下渠道与客户进行直接接触和对话,通过账户信息了解客户财务状况和信用状况,获得第一手、最准确的客户理财需求信息。二是债权类资产资源和信用风险管理能力优势。商业银行存量贷款规模超过100万亿元,持有债券规模超过30万亿元,每年新增贷款规模接近10万亿元,商业银行在债权类资产市场处于主导地位,且拥有强大的信用风险管理手段和丰富的管理经验,其债权类资产可以为理财产品提供规模巨大的基础资产池。三是市场地位和信息集中优势。商业银行在资金规模、市场信誉等方面具有其他机构无法比拟的优势,是市场中最大的买方机构,掌握大量的资产管理人信息。因此,商业银行理财业务应根据自身资源优势制定差异化的发展战略,在产品端着力提升绝对收益策略投资能力,在客户端为客户提供“一站式”的财富管理服务。

一是实现资产管理业务与财富管理业务的有机结合。资管业务和财富管理业务是为客户服务的一体两面,互为依托,互相促进。但目前商业银行资管业务和财富管理业务发展不均衡,没有形成有效的互动机制,资管业务只关注理财产品销售,对客户全面信息和真实需求了解不足;财富管理业务仅局限于高端客户群体,覆盖面太小,尚未形成规范的业务模式。商业银行应充分发挥客户和渠道的优势,将财富管理业务扩展到所有客户群体,通过为客户提供财富管理服务,掌握客户全面信息,了解客户真实需求,引导资管业务进行产品开发创新,推动理财产品销售。二者有机结合才能使理财业务真正与客户需求相结合,提高客户满意度和黏性,扩大市场份额。

二是打造绝对收益策略的投资能力和市场品牌。无论是普通客户、高净值客户还是私人银行客户,在其金融资产总量中风险较低、收益稳定的保值性资产配置比重一般占到60%以上。商业银行理财产品能为客户提供高于存款利率或通货膨胀率的稳定的投资收益,与客户的保值性资产配置需求正相契合。商业银行理财产品的刚兑应该逐步打破,但产品的绝对收益的特性应该坚持。商业银行在债券、非标债权等固定收益类资产领域的巨大资源,使得理财产品在执行绝对收益策略时具有其他机构无法比拟的优势。商业银行应着力提升绝对收益策略的投资管理能力,以策略保本替代刚性兑付,打造理财产品绝对收益的市场品牌。

三是通过不同产品的组合配置实现客户的财富管理需求。不同客户群体的财富管理需求各异,仅靠单一的商业银行理财产品无法满足客户多元化、个性化的财富管理需求,只能通过不同机构、不同类型的产品组合来实现。商业银行在专注于打造绝对收益理财产品的同时,应该发挥市场信息优势,搜寻并筛选各投资领域的优秀管理人和优秀产品,按照不同的风险收益特性构建一个覆盖行内外资管产品的金融超市,分支行的理财业务经理通过不同产品的组合来满足客户的个性化的财富管理需求。

 
实现理财业务与表内传统业务的良性互动
 
与信托、证券、基金等机构相比,商业银行理财业务在内部管理方面面临的情况更加复杂:一是商业银行本源业务是存贷款业务,体现的是债权债务关系,而资管业务体现的是信托关系或委托代理关系(目前尚存争议),两类业务在法律关系、经营模式、风险承担等方面具有根本差异;二是理财业务在商业银行业务体系中属于新兴业务,但在客户、渠道、资产等方面仍需要依托表内传统业务;三是当理财业务收益与传统存贷款业务收益出现冲突时,从全行利益最大化角度考虑,业务条线之间需要作出取舍。因此,商业银行在处理理财业务与表内传统业务的关系时不能简单化和极端化,应该在分与合之间寻找平衡点,一方面利用商业银行固有资源强化理财业务的市场竞争优势,另一方面利用理财业务提高全行的综合效益。

第一,将理财业务提升到商业银行战略发展高度。

目前理财业务在大多数银行内部业务体系中仍处于辅助性和边缘化地位,有些银行甚至将理财业务简单地视为吸存工具和政策套利工具,从而导致经营中的短期行为严重,人力、财务等资源投入不足,无法满足理财业务专业化经营的要求,很难支撑业务真正做大做强。随着居民财富的快速积累,个人、机构对于资管业务的需求越来越大,国外发达国家商业银行的表外受托管理资产规模与表内资产规模基本上达到1:1,而目前国内商业银行理财产品规模占表内资产规模的比重还不到15%,未来发展空间巨大。商业银行应将理财业务发展提升到全行战略发展的高度,制定独立的、明确的、长期的发展目标和实施规划,在资源投入、考核激励机制等方面与表内传统业务保持对等,实现理财业务与表内传统业务的均衡发展。

第二,推进理财事业部及子公司改制。

2014年银监会下发《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》(银监发〔2014〕35号文),明确提出银行应按照单独核算、风险隔离、行为规范、归口管理等要求开展理财业务事业部改革,设立专门的理财业务经营部门,负责集中统一经营管理全行理财业务。此后,各主要商业银行陆续成立理财事业部,部分银行还提出设立资管子公司的设想。但实际运行情况并不理想,绝大多数银行只是在产品设计、投资管理等环节实现了集中,在自主经营管理、风险独立控制、人财物自主支配以及考核激励机制等方面并未有大的突破。商业银行应尽快推进理财业务事业部改革,真正按照事业部要求,实现组织架构、经营管理和激励机制等方面的独立运行。

第三,通过开放式、平台化的运营模式实现理财业务与表内业务的联动。

随着客户需求的多元化和金融产品的多样化,商业银行应该从原先单纯的间接融资信用中介向综合金融服务商转型,以客户需求为导向,通过搭建开放式、平台化的业务模式,实现内外部产品、手段等业务资源的整合,为客户提供一揽子金融服务。

对投资者而言,其需求是如何在风险承受范围内实现资金的保值增值,商业银行单一的存款产品已经很难满足其个性化需求,商业银行应该为其提供包括存款、理财产品以及信托、基金等在内的一种或多种产品的组合,其中存款和理财产品是本行产品,其他资管产品是从市场中择优筛选的第三方提供的产品。

对融资者而言,其需求是如何在融资规模、期限、成本、效率等各方面实现最优化,商业银行单一的贷款方式有时很难满足,商业银行应该将表内信贷产品、理财融资产品以及外部合作机构提供的股权投资、债券承销、资产证券化等各类产品进行组合运用,为客户提供一揽子综合金融服务。在这种开放式、平台化的运营模式中,理财业务与传统表内业务的关系由原先的替代关系变为互补关系,从而实现良性互动,既可以有效满足客户多元化需求,也有利于提高商业银行的整体收益。





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