银行流程再造正当其时

稿源: | 作者:夏令武 日期:2014-10-08 20:53:54

中国银行业已不能再满足于局部流程改良,实施系统全面的“银行流程再造”,建设真正的“流程银行”势在必行,启动银行流程再造正当其时。

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  银行流程再造理论20世纪90年代末就开始引入中国,在银监会2005年正式提出流程银行建设的倡议后,中国银行业才开始尝试流程银行建设的实践。8年多来,中国银行业远未完成“部门银行”到“流程银行”的转变。中国银行业发展到今天,与持续发展了几百年的发达国家银行业相比,仍然不能说已办成了真正的银行。中国银行业已不能再满足于局部流程改良,实施系统全面的“银行流程再造”,建设真正的“流程银行”势在必行,启动银行流程再造正当其时。
 
美国银行业的流程再造
  “流程银行建设”更多的是中国银行业的说法,最初源于美国银行业20世纪90年代开始的“银行流程再造”或“银行再造”。美国银行业再造运动是美国银行业的自发行为,伴随美国金融自由化进程的推进而展开,这一过程可划分为四个阶段。
  第一阶段是从20世纪30年代到20世纪80年代初,金融管制下的银行服务供给不足阶段。
  1929~1933年严重的经济金融危机之后,美国对金融业实施严格管制,银行业的机构设置和业务经营受地域和范围限制,存贷款利率受上下限控制,活期存款不允许支付利息,银行服务总体上处于不充分状态,客户对资金效益不太敏感,银行可以采用卡特尔式定价,享受可观的利差。“银行业就像生活在一个舒适安逸的保护罩里”,在这一个相对较长的严格管制时期,美国银行业经营体制相对简单僵化。
  第二个阶段是从1981年到20世纪90年代初,金融自由化冲击传统经营模式阶段。
  1980年3月,美国政府制定了《存款机构放松管制和货币控制法》(Depository Institutions Deregulation and Monetary Control Act of 1980),决定分六年逐步取消对定期存款利率的高限,到1986年4月,取消了储蓄账户利率上限,全面实现利率市场化。
  这一阶段,银行业经营环境出现了以下五大变化:
  一是利率市场化使美国银行业存贷利差大幅收窄,例如消费者信贷的平均利差从1981年的750个基点下降到1986年的180个基点;
  二是银行跨州经营的限制不断突破,银行不得不面向全国市场开展竞争,银行间产品竞争呈全国化趋势,地方借款人已不再依赖当地银行获得金融服务;
  三是银行对大公司和中高端客户的议价能力越来越低,银行传统的重要客户可以通过其他非银行贷款人,如从保险公司、财务公司等获得融资支持;
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  从1980年至1996年,美国共有220家主要银行进行了再造,再造后银行的平均资产收益率从1%上升到1.5%,平均资本收益率从14%提升至20%,银行再造成果显著。图为50美元钞票和上面的格兰特总统肖像
 
  四是银行利润被不断增加的资金成本和不断下降的贷款收益所抵销;
  五是出于利润目标,银行更热衷于分支网点扩张、新产品开发和大量从事高风险资产业务,未能真正致力于解决核心成本和定价难题,信用风险泛滥。
  第三个阶段是从20世纪90年初到1999年,金融自由化进程下的银行再造阶段。
  随着金融管制的结束和金融自由化的不断推进,银行首先遭遇了存款危机,银行原有的忠实核心客户大量离开,银行占有的家庭定期存款和共同基金从1983年的84%迅速下降到1996年的32%。同时,随着企业融资手段的增多,贷款需求不断下降。严峻的外部竞争环境迫使银行只能通过再造获得新的竞争能力。从1980年至1996年,美国共有220家主要银行进行了再造,再造后银行的平均资产收益率从1%上升到1.5%,平均资本收益率从14%提升至20%,银行再造成果显著。
  第四阶段是从1999年到目前,银行业再造升级阶段。
  这一阶段以2007~2009全球金融危机为界,实际上可进一步分为两段:前一段自1999年11月美国发布《金融服务现代化法案》(Financial  Services Modernization Act of 1999,又称Gramm-Leach-Bliley Act)开始,美国正式终结在金融业推行了60多年的严格的分业经营,开启了美国银行业的新一轮重组兼并浪潮,后一段从2009年开始,美国银行业基于危机的教训,对业务运行模式、风险管理流程和组织架构进行了深度变革。
  
“流程银行”的核心特征
  “流程银行”与“部门银行”相对应,在出现“流程银行”的概念之前,并没有“部门银行”的说法。推动“部门银行”向“流程银行”转变,本质上揭示的是两种不同的经营理念,描述了银行发展的两个不同阶段。
  从美国银行业的发展历程看,流程银行的发展是市场、技术、监管等要素综合作用的结果。客户需求多样化、产品服务综合化、金融监管自由化和精细化是现代金融市场的基本特征。传统“部门银行”的“条线”管理模式,围绕产品开发设定管理框架,协调成本高,难以迅速反映市场变化。流程银行围绕客户需求开发产品和服务,整合运作流程,设置内部运营机构,变“等”客上门为主动服务,适应了新形势下银行转型发展的需要。
  归纳“流程银行”的发展实践,有四个核心特征:“以客户为中心”、“端到端”流程管理、“机构设置扁平化”、“服务提供信息化”。
  秉持“以客户为中心”的服务宗旨
  企业营销观念经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念五个阶段。生产观念、产品观念和推销观念的共同之处在于没有真正重视客户的需求,主要从企业自身角度出发开展交易活动,没有把与客户建立和保持持久的关系摆在重要位置。
  传统银行业是典型的“卖方市场”。在“卖方市场”情形下,银行是金融服务的中心,产品、服务的供给成为部门的权力筹码,从外部看,银行成为“门难进、脸难看、话难听”的“准衙门”;从内部看,银行各部门、各分行各自为战,互为藩篱。
  但随着市场参与者的增多和金融服务价格的放开,金融供给增加、市场竞争加剧,利润边际不断下降,再加之信息技术的迅速发展和加速应用、金融产品趋同不断强化,“卖方市场”逐步向“买方市场”演化,“客户服务”成为模式差异化和提高核心竞争力的关键因素,成为企业经营模式选择和业务定位的新价值标准。
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  归纳“流程银行”的发展实践,有四个核心特征:“以客户为中心”、“端到端”流程管理、“机构设置扁平化”、“服务提供信息化”
 
  随着市场的扩张和竞争的加剧,现代企业经营管理逐步从生产导向型转向市场导向型,市场导向型经营管理思想经历了两个发展阶段:“以市场经营为中心”的阶段和“以战略为中心”的阶段。“以客户为中心”的阶段是“以战略为中心”的阶段的深层次发展。“以客户为中心”的经营理念具有以下特征:
  其一,企业营销关注重点转向客户;
  其二,企业经营管理关注重点由内部企业运行转向外部客户关系;
  其三,在处理客户关系方面,企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期的关系管理,其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上;
  其四,企业开始将客户价值作为绩效衡量和评价的标准。
  “以客户为中心”与企业追求利润最大化的目标并不矛盾,仍然是以利益为导向、以交易增值为目的的经济概念,但强调要根据客户需求量身定制,要对客户信息集中加工、分类分析,要考察各类客户对银行当前和未来的利润贡献大小,并以此调整业务流程和经营模式,有针对性地满足客户的不同金融需求;强调要营销标准化,同一客户在不同地区的不同网点均可享受相同的服务;强调服务一体化,无论前中后台,无论总分支行,要保证内部交易信息流转、沟通、处理畅通,体现“一个银行一个客户”概念。
  实施“端到端”流程管理
  “以客户为中心”的服务宗旨,客观上要求银行必须是以一个整体为客户提供服务,不仅要树立“一个银行一个客户”的整体协作的理念,还必须在流程上实行“端到端”流程管理。“端到端”流程是指从获得客户需求端到满足客户需求端,提供端到端的服务,输入端是客户、市场,输出端也是同一个客户、市场。从输入端到输出端,不仅仅是指完成某项业务过程中的两个上下游紧邻部门(点到点子流程),而且是指完成该项业务所要涉及到的前中后台所有不同部门,是完成该项服务的整个服务流程(全部子流程的组合),形成一个完整闭环。
  实施“端到端”流程管理要注意做到以下六个方面:
  一是要严格遵从流程的整体性。
  实行“端到端”流程管理,首先要制定整体设计方案,构建全面流程模式,避免孤立地评估某一个环节业务流程的合理性。在业务处理过程中,单独分析某一段业务处理流程,往往是没有问题的,既符合内部规定,也似乎遵循了客户的需求。但将分段的流程组合在一起,就会发现很多问题,例如工作重复导致低效、顺序颠倒导致反复、考核目标不一致导致资源无法共享、前中后台职责划分紊乱导致客户流失,等等。
  二是要尽可能提升流程的标准化程度。
  通过“端到端”全流程管理,整理精简各类接口,设计并推行标准化表格和标准化业务处理文件,推行标准化流程,最大限度地使用相同服务模块,最大限度地重复使用子流程,所有部门和品牌采用标准化流程,提高工作经验和操作工具的可复制性,最大程度地摆脱企业对个人的依赖。
  三是要明晰前中后台职责分工。
  重新评估和分配前中后台业务分工,要尽可能的把行政管理任务转移到中后台,尽可能的把不需要面对客户的业务操作转移到中后台,确保前台只处理最简便的业务操作,使前台工作人员能够把重心放在产品服务营销和客户关系维护方面。
  四是要精简服务流程。
  使服务从输入到输出过程中,尽可能的减少层级和环节,环节间简洁并控制有效地连接,要合理分配不同子流程的时间控制,最大限度的提高效率和改善服务质量。
  五是要降低产品复杂程度。
  要尽可能的降低中后台的复杂程度,在不影响业务的前提下,大幅精简营销的产品数量,推动部门间协同精简产品组合,改善客户体验,提高营销效果。
  六是建立有效的流程治理架构。
  要处理好营运部门和IT部门之间的协作关系,流程的优化应以营运部门和业务部门为主,IT部门在相应设计操作系统时,应尽可能降低系统的复杂程度。同时,也要认识到,实施端到端流程管理是一个持续优化的过程,无法一蹴而就,要根据业务发展的需求不断改善和提升。
  高效的业务流程需要高效的组织架构支撑。“扁平化”组织并无特定结构模式,是在“以客户为中心”的服务宗旨指导下,与“端到端”流程管理相呼应的组织架构设计理念。具体地说,就是通过适当增大管理跨度,合理减少管理层次, 合理减少机构层级,缩短信息传递路径,提高市场反应速度,提高客户服务效率,使机构设置和管理层级扁平化。
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  “扁平化”组织就是通过适当增大管理跨度,合理减少管理层次, 合理减少机构层级,缩短信息传递路径,提高市场反应速度,提高客户服务效率,使机构设置和管理层级扁平化
 
  推行“扁平化”组织模式,一是要合理设置前中后台的职能,理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置,明确中后台部门是为前台提供服务的,前台就是中后台部门的客户,而中后台部门之间则互为客户。二是要处理好总分支行三级关系,明确分支行的职能定位。对全国性或国际性大中型银行,在金融全球化、自由化、国内市场一体化的大背景下,为加强系统性危机的处理和应对能力,强化总行的业务管理和风险控制职能是普遍做法。分行过于独立或总行管控能力不足都可能造成风险失控。三是要真正以利润为中心,科学设置考核指标体系和考核机制,客观、公正地评价业绩,实现集约化经营。集中处理后台,以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。
  业务处理高度信息化
  信息科学技术的应用使银行业迅速摆脱了传统的手工操作模式,银行业务处理的自动化程度和信息处理能力既是现代银行的发展基础,也是提高核心竞争力的关键环节。银行高效和体贴的运作系统是改善客户服务体验的重要方面,这与银行服务理念、业务处理流程设计、服务模式选择息息相关。现代信息技术的加速应用已经使银行能够采用最先进的云计算和大数据技术对海量信息进行快速处理,使信息“集群式、标准化、差异化、个性化”,实现服务高效、低成本的同时,提高服务的针对性和覆盖面。
  信息技术应用涉及所有业务活动和所有部门,信息技术治理架构设置本身十分重要。目前尚未出现占主导地位的治理模式,比较典型的模式有集中化IT/运营模式和按业务划分的信息技术/运营模式。无论哪种模式,一般均要遵循两个基本前提:一是要坚持一切从简的原则,加强系统间的兼容和整合,减少系统支持不足造成的流程冗余,消除无法创造价值的复杂度;二是要避免信息系统设计引领业务运作流程,流程设计首先是业务部门根据业务发展的需要确定,业务处理系统建设要立足于业务部门需求,同时要具有充分的发展空间和前瞻性。
  一些银行在探索流程银行建设的实践中,将事业部制建设作为流程银行建设的一个重要标志,这其实并不必然。事业部制是根据企业提供的产品、服务、服务对象或服务地区的不同,成立专门的部门,专门从事某一类业务的组织形式。事业部制强调的是业务运作的专业性,经营计划和预算的独立性,经营绩效和风险防控的独立性,是银行相对独立的“利润中心”。过多的事业部制的设置,往往会增加部门之间、总分行之间的协调难度,削弱银行作为一个整体的规模效应。
 
“银行流程再造”的关键要素
  从字面上看,“流程银行建设”是一个中性并且形象委婉的说法,既可以理解为对现有银行流程的调整、优化或改良,也可以理解为建立新的流程;而“银行再造”含义则更为强烈和直接,就是要建立一个新的流程,打造一个新银行,两者存在区别。
  《银行再造--生存与成功的蓝图》一书的作者美国保罗oHo艾伦指出,银行再造就是要求银行根据新的竞争环境和技术进步要求,对银行业务运作流程进行根本性再设计,是一个充满压力的组织变革,是要创造出一个真实的新银行。根据哈默和钱皮的企业再造理论,再造后的企业应该在业务流转周期、运营成本、顾客满意度、企业效益、市场份额等方面获得显著改进。
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  《银行再造--生存与成功的蓝图》一书的作者美国保罗oHo艾伦指出,银行再造就是要求银行根据新的竞争环境和技术进步要求,对银行业务运作流程进行根本性再设计,是一个充满压力的组织变革,是要创造出一个真实的新银行
 
  银行流程再造涉及银行经营管理活动的方方面面,在银行流程再造实践中,也存在虎头蛇尾、不见效果的案例。如何制订并实施最优的银行流程再造方案就十分关键,不同的银行应有不同的解决方案。
  要对银行流程再造有一个正确深刻的认识
  银行流程再造不是局部改良,不是局部的修修补补,而是系统性的变革,需要革新理念,改造习惯做法,变革固有工作流程,可能还需要打破现有经营管理格局,需要在经营业绩上取得显著改进。
  要把握好一个前提
  流程再造的目的在于使银行能更好地发展,因此首先要服从银行中长期发展战略,要根据战略发展方向、发展愿景和战略重点制订再造方案,推进再造工作。对于一家困难重重的银行,有必要在流程再造之前,对现有中长期发展战略进行评估,进一步明确发展方向、发展愿景和战略重点。
  要遵循四项再造原则
  一是切实树立并践行“以客户为中心”的经营管理理念,摒弃“部门银行”陋习。
  二是坚持流程再造与组织机构建设统筹兼顾,要在科学设置组织架构、合理分配部门职责、勾勒清晰的报告关系的基础上,推进银行流程再造;
  三是坚持“端对端全流程管理”理念,要理解银行业务经营活动的关联性,尤其不要鼓励对银行内部某一流程、职能或部门进行单独重建。
  四是要坚持以质量、效益和效率为衡量标准。流程再造要确实有利于改善服务质量,确实有利于有效提高运作效率和效益,确实有利于激发和释放员工的创造力与生产力。
  要准确把握好银行流程再造时机
  银行流程再造是一项系统工程,涉及银行业务运营的方方面面,需要凝聚共识,合力推进,选择合适的再造时机对确保再造成功非常关键。对中国银行业整体而言,从外部发展环境和内在发展状况分析,在当前阶段实施流程再造已是一个共同要求。但就单家银行而言,还是需要具体情况具体分析。不排除一些银行现有流程和机制运行良好,能够满足外部环境和自身发展的要求。因此,对于单家银行,首先要明确是否需要进行流程再造,其次需要考虑选择什么时候启动流程再造。
  对于一家公开上市银行,如果具有以下四个特征或者其中一个特征,就必须考虑实施流程再造。
  一是银行市值长时间止步不前或不断下滑。市值是市场对一家银行经营情况和发展前景认识的集中体现。如果一家银行股票价格长期疲软,甚至长期性地持续下跌,这就表明投资者对这家银行的发展前景担忧甚至失去信心。
  二是银行关键业绩指标可比同业一直处于较低水平,尤其是盈利能力指标和风险水平指标。
  三是银行内部运转效率低下,内部不满情绪司空见惯,客户投诉率居高不下或不断上升。
  四是银行现有发展模式不能适应外部经营环境的重大变化。
  在普遍认为需要对银行进行变革式调整的情况下,选择一个最佳时机启动流程再造,顺势而为,对确保再造成功、提高再造效果非常关键。这主要考虑以下两个因素。
  一是董事会是否能够充分认同和授权。董事会要充分认识到银行内部的机制流程已经成为银行进一步发展的束缚,必须要作出系统性的调整。同时,能够充分授权银行经营管理层独立开展流程再造工作。
  二是银行高管层是否能够在思想和行动上达成一致,确保再造工作的执行力。
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  图1 中国银行业资产情况
 
  要确保再造的有效组织和有序推进
  一是要保证流程再造活动的专业性和独立性。流程再造针对的是银行现有的业务流程,这就要求要对银行充分了解;同时,流程再造涉及银行业务的方方面面,需要对原有做法进行重大调整或颠覆性变革,实施过程中难免会出现抵触情绪,这就要求流程再造工作需要由独立的中介机构和银行不同领域的业务骨干构成,由银行行长或CEO直接领导。
  二是要统筹安排好流程再造的工作板块。银行的流程并非只有一个,一般包括客户服务流程、内部管理流程、支持保障流程、监督内控流程四个方面,这四个流程不是上下游关系,而是平行共进关系,但关系相互交织,因此对任何一个流程的再造均要充分兼顾其他。
  三是要做到“程序公平”,要开展有效的自上而下和自下而上的沟通,保证变革活动得到各方面的充分理解,主动配合和积极支持。
  四是要执行严格的任务进度控制表,保证工作的有序开展和及时完成,尽量减少对银行持续发展的震动。
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  图2 中国银行业不良贷款情况
 
  要大力弘扬企业家精神
  制度再好,还是需要人去执行。一个运转高效的企业,根本性的还是要依靠优秀的管理团队和积极进取的优秀员工。企业家精神是企业发展中的一种重要而特殊的无形生产要素,对于企业的成功非常重要。一个优秀的企业家一般具备许多优秀的特质。就银行再造来看,三个方面的特质尤其重要,一是创新精神,二是合作精神,三是服务精神。从根本上讲,只有具有企业家精神的银行,才有积极因应外部压力、激发银行内部实施再造的决心和动力。以企业家精神为驱动,银行再造就具备了成功的基础。
 
中国银行业“流程再造”正当其时
  邓小平早在1979年就提出“要把银行办成真正的银行”。自此,中国银行业开始了打造现代银行业体系征程,逐步褪去计划经济模式的色彩,逐步加大商业化、市场化改革力度,每一次重大变革,都极大地推动了中国银行业上一个新的台阶。
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  图3 上市银行市净值率比较
 
  最近的一次变革是2002年国有独资商业银行股份制改造,并以此全面推进各类银行业金融机构改善股权结构、健全公司治理,使中国银行业管理能力、财务实力获得质的飞跃。根据英国《银行家》杂志,按一级资本排名,世界前1000强银行中,中国银行从2002年的25家迅速上升到2013年的110家,仅次于美国,其中4家大型银行进入前10强。
  但到2013年度,中国进入1000强的银行仍然维持在110家,银行业资产、利润规模增速明显趋缓,不良贷款反弹压力有增无减,中国银行业发展明显进入一个新的时期。
  中国银行业外部经营环境发生重大改变
  中国银行业外部经营环境正在迅速发生变化,当前面临五大重要趋势。
  一是金融脱媒趋势在不断增强。人民币贷款占社会融资总量的比例已由2002年的91.8%下降为2012年的52.1%,经济发展对银行业信贷的依赖度在不断降低。
  二是利率市场化趋势在不断增强。2013年7月19日,中国人民银行宣布自2013年7月20日起全面放开金融机构贷款利率管制,利率管制仅剩存款利率上限,中国向全面实现利率市场化再次迈出了实质性的一步。利率市场化改革加速已经使银行存贷利差迅速收窄。
  三是金融服务电子化趋势不断增强,通过互联网提供银行服务的非持牌机构异军突起,阿里金融、宜信等新兴互联网金融机构业务发展迅速,银行传统业务运作模式正在受到严峻挑战。支付宝公司联合天弘基金于2013年6 月推出余额宝,成立仅8个月,规模就突破5000 亿元,用户数突破8100万。
  四是中国经济金融国际化趋势进一步加深,人民币国际化稳步推进,对外开放将进一步扩大。
  五是中国经济处于结构调整和增长方式转型期,经济增速呈放缓趋势。
  中国银行业现有赢利模式难以为继
  通过2002年以来的改革,中国银行业引入了新的管理理念、管理技术和机制,但在实践中没有发生质的变化,没有完成“形似”到“神似”的转变,中国银行业的经营管理方式仍然十分粗放,赢利模式基本没有变化,仍然以规模扩张和利差收入为主要发展途径。
  根据英国《银行家》杂志,2012年度中国银行业的息差收入在全球银行业仍然独占鳌头,有5家银行进入前20家净息差最高的银行,前三席全部是中国银行;而从收费和佣金收入看,前20家银行中的前五席全部由美国的银行把持,中国有3家银行进入,最高的工商银行位列第六。息差收入仍然是中国银行业利润的主要来源。
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  过去十年,中国银行业尚未遇到生存危机,“流程银行建设”只能是停留在优化或改良层面,很多情况下只是呼应银行监管部门倡议的一种被动的形式性反应,难以产生实质性的“银行流程再造”效果
 
  随着中国利率市场化的加速推进和互联网金融的迅速发展,中国银行业的负债成本上升明显,利差大幅收窄。主要受宏观经济增速放缓和利率市场化加速影响,中国银行业2013年上半年利润几近腰斩。当前,中国银行业所处外部环境与1981~1991年间的美国银行业所处境遇十分类似,银行传统赢利模式已经难以为继。
  新形势下中国银行业应对能力不足
  中国银行业应对新形势下的新挑战的能力十分让人担心。2013年6月份发生了令所有银行高管和资金交易员心惊肉跳的“钱荒”,上海银行间同业拆放利率隔夜利率在6月20日上升至13.44%,隔夜回购最高成交利率达到30%,均创历史纪录,一些媒体干脆将此次风波称之为“六月流动性危机”。且不论此次风波是否是央行导演的压力测试,但确实暴露了一些银行流动性管理和业务运作流程的薄弱环节,银行内部应对市场变化的反应能力和内部协作能力受到质疑。目前,存款利率上限尚未放开,银行如果不立即着手提高内部管理能力,增强薄弱环节,只怕存款利率上限进一步扩大或最后取消的时候,类似情形还会重演,可能会更严重。
  市场对银行业的发展前景普遍不乐观
  2013年以来,中国银行股曾多次进入全面破净期,尤其是6月底的“钱荒”期间,银行股曾全面跌破净值。2013年8月底,随着中报出炉,银行不良率上升,净利增速放缓,也大面积出现股价破净。2014年1月,随着A股市场走低,银行股再次出现集体破净。这反映了银行股的低迷及市场恐慌引起的超跌,与银行业整体不良率反弹、银行利润增速放缓等因素相关。

中国银行业“流程银行建设”仍然以局部优化为主
  在监管部门的推动下,近年来中国部分银行在流程银行建设方面做了有益的探索,例如倡导“以客户为中心”的理念,推动组织架构设置的扁平化,实施事业部制改革,引入六西格玛管理方法,推动经营管理板块建设等等,积累了不少成功经验和好的做法,少数银行也取得了不错的成效。但从银行业整体看,中国“流程银行建设”更多的表现是“银行流程优化”,是局部的、非系统的和非变革式的。
  主要表现有:“以客户为中心”往往停留在口号上,业务处理过程中仍然是以银行为中心,或以某个业务条线为中心。组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置,但依然没有真正体现“以客户为中心”的理念,职责分工也没有很好体现前、中、后台分工的原则,前台依然需要承担履行大量管理和操作职能,而中后台往往扮演了前台部门的职责。
  业务流程建设与管理流程建设、与组织架构调整脱节,业务流程优化往往不是全流程优化,而是局限于前中后台的某一个环节。
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  中国银行业已不能再满足于局部流程改良,实施系统全面的“银行流程再造”,建设真正的“流程银行”已势在必行
 
  总行与分行目标仍然不尽一致,总行业务部门与分行定位存在利益冲突,分行依然是利润中心,全行的总体战略目标难以很好实现,总行承担风险的责任与风险控制能力不匹配。
  部门之间协作意识差,部门利益观念仍然很强,银行“官办”色彩仍然很浓厚。
  究其原因,过去10多年来,得益于宏观经济的持续快速发展、得益于内部的体制机制改革,在利率严格管制的市场环境下,中国银行业处于稳健上升阶段,绝大部分银行业机构利润、资本、风险、效率等指标优良,掩盖了商业运营模式、机制流程和法人治理层面的不足。
  过去十年,中国银行业尚未遇到生存危机,缺乏实施真正的“银行再造”的严峻外部压力和强大的内在驱动力,“流程银行建设”只能是停留在优化或改良层面,很多情况下只是呼应银行监管部门倡议的一种被动的形式性反应,难以产生实质性的“银行流程再造”效果。
  中国银行业发展到今天,与持续发展了几百年的发达国家银行业相比,仍然不能说已办成了真正的银行。中国银行业已不能再满足于局部流程改良,实施系统全面的“银行流程再造”,建设真正的“流程银行”已势在必行,启动银行流程再造正当其时。
 
  (作者为中国光大银行战略管理部总经理,本文原标题为《银行流程再造正当其时》,刊载于《当代金融家》杂志第9期。)
 





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出版时间:2018年02月08日
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