城商行改革的“第三条道路”——专访史跃峰

稿源:当代金融家 | 作者: 江宏 骆露 日期:2016-02-17 16:10:23

城市商业银行要提升金融服务能力,谋求更快、更好的发展,保持同大银行相当的市场竞争力,必须走横向联合、共同发展的道路。联盟模式顺应了小银行取长补短、抱团发展的趋势,被称为我

▲ 史跃峰 山东省城市商业银行合作联盟有限公司董事长

 
城市商业银行要提升金融服务能力,谋求更快、更好的发展,保持同大银行相当的市场竞争力,必须走横向联合、共同发展的道路。联盟模式顺应了小银行取长补短、抱团发展的趋势,被称为我国城商行改革的“第三条道路”。 

 

“我比较喜欢尝试新鲜的事,做没做过的事情,联盟董事长要思考和解决的问题与银行董事长完全不同,这让我感到挑战与刺激。”史跃峰说。

 

山东省城市商业银行合作联盟有限公司(以下简称“联盟”)董事长是史跃峰的第二重身份,他的第一重身份是潍坊银行董事长,而潍坊银行也正是联盟15个股东之一。

 

顺应改革  开辟“第三条道路”

 

史跃峰认为,当前和未来较长时间,我国小银行将面临较大的生存发展压力:一是宏观经济进入新常态、经济结构调整力度持续加大,小银行的经营发展压力明显加大;二是随着银行业深化改革的力度不断深入,直接融资市场加快发展、金融脱媒进一步加剧,大型银行、全国性股份制银行同步推进改革转型,民营银行等新的银行业市场主体逐渐增加,同业竞争将逐步加剧,小银行独立应对同业竞争的形势越来越严峻;三是随着利率市场化改革的加速推进,由此引起的利差收窄,迫使中小银行经营转型,谋求创新发展。但受人才、地域、资金实力等影响,城商行自主创新难度极大。再加上新兴的互联网金融的冲击,小银行的生存发展空间将面临越来越大的内外部挑战。

 

城市商业银行要提升金融服务能力,谋求更快、更好的发展,保持同大银行相当的市场竞争力,必须走横向联合、共同发展的道路。为了突破城商行发展面临的“瓶颈”,不少省市对区域内的城商行进行了一系列的改革。

 

史跃峰认为,目前中国的城商行改革发展模式有三种,第一种是不做调整,各自发展;第二种是打破原有的组织状态,取消一级法人资格,通过合并,成立省级银行,如“中原银行”模式;第三种就是山东的城商行合作联盟模式。

 

联盟是2008年3月经银监会批准设立,由山东省银监局直接监管,具有独立法人资格的有限公司,是目前全国唯一一家为中小金融机构提供后台支持服务的非银行金融机构。联盟借鉴了德国储蓄银行集团的先进经验和模式,在保持城商行独立法人地位不变的情况下,由山东境内齐鲁、青岛、齐商、潍坊、烟台、威海、临商、日照、德州、莱商、东营、济宁、泰安、枣庄14家城商行共同发起成立,加上后来加入的长安银行,联盟现有15家股东银行。

 

经银监会批准,联盟的经营范围主要包括:银行IT系统开发和数据运营维护;银行业务运营和支付结算;金融产品研发;银行信息咨询;经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。

 

自成立以来,联盟集面向中小银行的系统研发、实施、集成、运营等工作于一体,最终以服务的形式向中小银行进行交付,在中国创造了一定区域内城市商业银行在保持各自法人地位的独立性、服务地方经济灵活性基础上,进行紧密型业务合作的新的商业模式。这种模式既顺应了我国经济发展中金融资源错配,服务小微经济、社区经济的地方银行、社区银行缺乏的形势,也与政府和监管部门所倡导的理念吻合,更顺应了小银行取长补短,抱团发展的趋势,被称为我国城商行改革的“第三条道路”。

 

潜心涤虑 抱团发展初显成效
 

 

在中小城商行发展面临较大压力、而自主改革创新实力不足的情况下,迫切需要通过联盟这样的平台进行抱团发展,实现资源共享,以减轻单打独斗的成本压力并规避风险,这是联盟成立的初衷。

 

从成立至2014年9月末,联盟共建设并运维了39个系统,其中,综合业务系统1个,网上银行、手机银行、微信银行、图形前端等渠道类系统6个,公务卡、贵金属、基金、理财以及银银、银保等产品类系统8个,数整报表、数据仓库、绩效考核、事后监督等成员行内部管理类系统4个,二代支付、客户风险报送、金融IC卡、司法查询等政策类系统8个,门户网站、运行告警等其他支持保障类系统12个。在这些系统中,联盟拥有源代码的系统18个,拥有自主知识产权的系统4个,完全能够依靠自身力量升级、维护,提升系统功能。依靠这些成果,联盟在服务股东行、保障和促进了成员行的业务发展方面已发挥了显著的作用。在历次银监会信息科技风险监管部对联盟的信息科技风险管控监管评级中,联盟评级得分均能达到股份制银行科技评级中等水平。作为各家成员行的重要信息系统服务机构,拉升了成员行信息科技的单项评级水平。2012年12月,山东省政府办公厅《关于公布第三批省级战略性新兴产业项目的通知》将联盟综合业务系统建设项目列为第三批省级战略性新兴产业项目;联盟分别通过中国信息安全认证中心ISO/ICE20000和27001两项认证,这是国际组织ISO/ICE发布的、各国公认的IT建设标准。被认证为山东省软件企业和高新技术企业,被中国银监会列入首批服务外包企业白名单。

 

成员行“抱团取暖”的作用开始显现。

 

信息科技系统的建设和运维是银行的成本中心,大投入、持续投入是其固有特征,如果每家成员行都单独建设、单独运维,对每家行都是不小的成本负担。成员行为了向客户提供多元化的服务,往往需要与同业以及保险、证券等机构开展合作,联盟成立后,应成员行的要求,牵头开展与同业等机构的洽谈,稳妥引进成员行客户需要的产品,并统一研发和运维相关的系统,降低了系统研发成本,目前的上线行12家,大家平均分摊费用,达到了“各自花小钱、联合办大事”的目的。同时,更为重要的是,成员行所在的城市对信息科技高端人才吸引力不足,单家行系统研发和运维能力难以保证。联盟成立后,已经建立了近300人的专业人员队伍为成员行服务,成员行不增加人力资源投入,但系统的建设和运维有保障并稳步提升。

 

联盟引领成员行落实监管要求的作用明显,支持了内部管理水平的提升。联盟在系统建设和运维中,始终把帮助成员行落实监管要求放在重要位置。联盟按照以科技手段防范操作风险的要求,在综合业务系统中设置了55个操作风险防控点,促进了成员行案件防范能力的提升。根据开展数据治理的要求,联盟研发了数据仓库系统,引导成员行推进对数据的规范化、标准化工作,银监会规定的“1104报表”自动取数率由之前的55%提高到75%;根据客户风险报送的要求,联盟为成员行研发了专门的系统,网银报送自动取数率达到85%。2015年,联盟启动了有10家成员行共同参加的全面风险管理体系建设暨新资本管理办法联合实施项目,这是联盟继信息系统支撑服务之外启动“第二引擎”,开辟新的服务领域的标志性工程。对于全面风险管理体系构建和新资本管理办法达标这样复杂度高,人才、数据、科技制约明显的管理工程,规模不大的城市商业银行单家很难驾驭,联联盟组织成员行一起干具有明显的优势。

 

上下求索  发展中解决问题
 

 

成绩固然显著,但联盟作为改革创新的产物,在发展过程中没有成熟的经验可以借鉴,史跃峰坦承,虽然在探索和困难中完成了第一阶段的任务,但由于认识上的偏差,加上持续的财务压力等原因,联盟作用的潜力还有待挖掘。

 

由于对联盟这种创新模式的理解和认识差异以及联盟在成立以来自身建设存在问题,导致联盟成立以来在一些关乎公司发展的重大问题上迟迟没有统一认识、厘清思路。联盟成立之初战略定位不清晰,经营宗旨模糊,为了谁、依靠谁的问题没有弄清楚。省内的城商行出资设立了联盟,但在很长时间股东并没有实质性参与到公司管理中来,企业公司治理缺失,运行效率不高。“联盟就好比是15个股东行共同孕育的孩子,但孩子出生后大家都不太管。导致他带着浓厚的行政色彩在运行。”史跃峰些许无奈地说道;由于联盟自身和部分股东行对IT系统建设和运维的大投入、持续投入特点估计不足,加上系统安全性投入、员工薪酬等刚性支出,致使财务出现赤字、入不敷出。联盟成立6年来连续亏损,财务困难成为联盟的主要经营压力。而财务困难又直接导致了薪酬水平偏低、激励机制不到位、人才引进、储备、培训力度不足等,成为制约联盟健康发展的重要因素。不过在史跃峰看来,联盟最大的困难和风险并不是缺钱,而是人才的引进和保存,“如果技术骨干走了,联盟这架大机器瞬间就会停止转动,所以人才队伍的稳定才是核心问题。”史跃峰表达了自己的爱才惜才之心。

 

可喜的是,在山东银监局的强力推动下,2014年,按照“还权于股东”的思路和原则,山东城商行联盟进行了大力度的公司治理改革,建立健全了三会一层的公司治理体系。潍坊银行董事长史跃峰被成员行推举为山东城商行联盟的第一任董事长。股东回来了!在新的公司治理架构的推动下,联盟制定了新的发展战略,确立了新的发展模式,推动了一系列内部管理改革,公司面貌焕然一新,员工精神振奋,公司绩效与财务显著改善。在采访中我们看到一组数字:联盟成立以来一直处于亏损状态,到2013年累计亏损1.5亿元;2014年当年实现盈利7156万元;到2015年上半年公司已彻底扭亏为盈;预计2015年实现利润1.3亿,税收2500万元。一个崭新的山东城商行联盟已经呈现在我们面前。我们去位于济南齐鲁软件园的联盟总部采访时,他们正在忙着更换企业LOGO。史跃峰董事长坐在还有些油漆味道的接待室接受采访时兴致勃勃地向我们描绘着企业的美好愿景和发展战略,“专业致远,抱团圆梦”这句广告语令人印象深刻。

 

联盟的变化和他本身具有前瞻性的商行模式和发展前景正在吸引着越来越多的关注。2015年10月,原本只是小股东的齐鲁银行向联盟追加2000万元投资,业务系统全面接入联盟平台的工作正在紧张进行中。

 

任重道远  “三步走”战略愿景
 

 

联盟致力于做成员行做不好、做不了的事情,其最终目标是成为优秀的金融后台服务中心和上市金融服务公司。即成员行在前端面对客户和市场,联盟则提供优质的中后台系统支持服务,实现抱团取暖,共同发展的目标。

 

“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海”。根据联盟的现状和对未来发展趋势的判断,联盟的战略愿景应梯次实现,据此,联盟制定了“三步走”的发展战略,史跃峰介绍道。

 

初级阶段(2008~2015年):将联盟建设成一家主要为成员行提供IT系统开发和数据运营维护职能的金融IT公司。主要任务是剥离成员行的IT系统开发和数据运营维护职能,成为成员行的主要IT服务外包商;大幅度降低成员行的信息科技风险,提升成员行IT系统支撑的水平和层次。从具体实践来看,初级阶段的目标已基本实现。

 

中级阶段(2016~2018年):在今后的两年时间里,联盟将发展成为一家功能多元、支持能力强大、团队服务水平优秀的综合性金融后台服务公司。这期间的主要任务是建立联盟内部业务运营和支付结算平台;大幅度扩大联盟后台服务种类,丰富成员行通过联盟平台资源共享范围;联盟将基本具备上市的财务指标和公司治理要求,主营业务突出,进入上市辅导期。

 

高级阶段(2019年以后):这是联盟战略愿景的实现阶段,联盟最终将成为一家具有强大品牌影响力、经营效益显著的上市金融服务公司。在此阶段,联盟完全具备对外扩张能力,盈利水平大幅度提升,拥有多元化资金筹措能力,拥有一支队伍稳定、技术专业、管理一流的优秀团队,完全具备靠自身创利实现商业可持续发展的能力,并将积极推进上市,成为公开上市的金融服务公司。

 

不得不说,联盟的这种商业模式是具有前瞻性和先进性的,代表了我国中小银行发展的一种方向。

 

(本文刊载于《当代金融家》2016年第1期)





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当代金融家 2018年第8期 总第158期
出版时间:2018年08月08日
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