中企海外并购成功率仅为67%,BCG揭应对挑战三大策略

作者:波士顿咨询公司 日期:2015-09-25 19:42:18

近10年来,中国企业海外并购年均复合增长率达35%。仅2014年,中国企业就完成154起海外并购。但中国买家的海外并购交易完成率仅为67%。BCG研究发现,并购战略不清、尽职调查欠完善、并购后


近10年来,中国企业海外并购年均复合增长率达35%。仅2014年,中国企业就完成154起海外并购。但中国买家的海外并购交易完成率仅为67%。BCG研究发现,并购战略不清、尽职调查欠完善、并购后整合(PMI)规划不善及执行不力是失败症结所在。

 

9月24日,波士顿咨询公司(BCG)在北京发布最新报告《迎接中国企业海外并购新时代》。报告指出,中国企业海外并购持续升温:2004年至2014年,并购年均复合增长率达35%,交易数量的年均复合增长率为9.5%;仅2014年一年,中国企业就完成了154起海外并购交易,交易金额高达261亿美元。然而,中国买家的海外并购交易完成率仅为67%,与发达市场买家相比差距甚远。

 

为了提升交易完成率并在国际舞台上获得更大的成功,BCG指出 ,中国买家必须下大力气积累海外并购所需的专业技巧和能力,并培养国际化人才。

 

中国买家的并购新目标

 

中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果。从国内情况来看,相对宽松的经济政策以及中国民营企业的崛起推动大量国内企业通过海外并购来实现全球扩张。从全球视角来看,欧元区债务危机为中国企业提供了低价收购欧洲企业的契机,而全球金融危机过后欧洲经济减速又为中国企业创造了理想的海外投资环境,不仅相对压低了资产估值,更为未来的经济增长埋下了伏笔。

 

报告作者之一、BCG合伙人罗英女士表示:"为保证国家经济和企业的正常运转,抵御国际大宗商品价格波动,能源和资源型标的历史上向来是中国企业海外并购的重要目标。然而,随着中国国际化进程的深入,希望借海外并购之力来获取市场份额及提升核心能力的中国企业占据了越来越大的比例。他们力图通过海外并购来寻求新的利润增长点、占领新的市场,以及成为全球竞争的领导者。他们还希望通过海外并购获取国外先进技术以及宝贵的品牌和海外市场管理经验,并对冲国内经济波动的影响。"

 

近年来,欧洲和北美市场已超越亚洲成为中国企业海外并购的首选目的地。2014年,以欧洲和北美为并购目的地的交易数量占到了中国企业海外并购交易总量的60%左右,而针对东亚等传统并购目的地的交易数量骤减。

 

尽管中国企业的海外并购目的地有所转变,但不少中国企业对海外并购缺乏清晰的路线图,并购目的含混不清,或对协同效应的价值和把握方式了解不足。此外,不少中国企业的尽职调查团队缺乏国际化经验,对海外商业法律环境了解不多,在尽职调查过程中不能精准识别风险点。

 

在交易完成后,一些中国买家无法达到预期的并购后整合效果,这是因为他们没有对整合过程进行全面详尽的思考和规划,进而导致买家和被收购企业无法在成本和收入协同上达成一致,也无法共享在促销、产品组合以及供应链等领域的最佳实践经验。

 

前路漫漫:中企海外并购面临三大挑战

 

是什么原因导致诸多并购交易以失败告终?BCG研究发现,并购战略不清以及尽职调查欠完善是导致交易落空的主要原因。即便交易顺利完成,企业也常常无法达到预期的目标——并购后整合(PMI)规划不善及执行不力是症结所在。

 

第一,并购战略不清。

 

BCG的调查发现,不少企业缺乏清晰的并购路线图,并购目的含混不清,或对协同效应理解不足或对把握方式理解不足。比如,有的企业急于做大做强,未作充分准备就盲目进入陌生领域进行海外并购;有的企业不具备清晰可操作的海外并购路线图来为其"走出去"战略提供支持。

 

第二,尽职调查欠完善、风险量化成软肋。

 

缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深,组织和协调商务、法律、财务、人力资源等内外部资源的能力缺失,对尽职调查风险点评估和决策的能力不足,这些都是中国企业在进行海外并购尽职调查时遭遇的常见问题。这些不足使中国企业与国际竞争对手竞标收购发达市场标的企业时变得十分明显。

 

此外,许多中企内部的决策权高度集中在后方,身处一线的尽调团队授权不足,导致内外部资源的协调沟通困难,尽调过程缓慢低效。

 

三,并购后整合困难重重。

 

BCG的调查发现,效果欠佳的并购整合项目如要有如下特点:一是并购后整合规划不足,二是文化差异妨碍执行。

 

制胜之道:中企应对海外并购挑战的三大策略

 

中国企业应如何应对在海外并购中面临的重重挑战和困难?BCG报告指出,成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具,根据公司愿景和战略,结合对行业发展趋势的全面分析,梳理企业海外并购的优先发展领域,并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。

 

第一,厘清战略是基础。

 

企业应充分利用"外脑"和内部资源,根据公司远景和战略,结合行业发展趋势分析(政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等),梳理企业海外并购的优先发展领域,制定清晰的海外并购战略。

 

具体来说,应首先明确企业的海外并购方向,包括并购目的(市场驱动型、技术驱动型、资源驱动型)、并购进入的细分行业、并购重点关注的区域,以及并购方式(交易结构和融资方式等)。

 

企业应建立海外并购战略制定与修订的专业化制度,包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式,运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析,以及就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。

 

第二,有效执行是关键。

 

企业应有效管理尽职调查、谈判和审查流程,识别交易风险和进行决策,进行整合规划和执行,实现协同效应和公司成长。

 

有效管理尽职调查进程和审查流程。尽职调查主要包括商业、法律、财务和技术等。商业尽职调查重点关注潜在市场和标的的吸引力、协同效应、商业计划和公司估值以及并购可行性等方面。管理审查流程方面,要识别出利益相关方,详细制定沟通计划,精心准备沟通材料。

 

举例而言,迈瑞公司凭借其专业并购能力,于2008年成功收购了Datascope生命信息监护业务。迈瑞公司的并购团队专业能力突出、并购经验丰富,核心成员包括高盛亚洲前董事总经理、美国资深律师等专家,专业团队则囊括了UBS、KPMG和美迈斯律师事务所等国际顶级机构。迈瑞制定了系统完善的尽职调查和谈判管理流程及灵活高效的决策机制,管理层、核心团队和专业机构在尽职调查准备、初步尽调、尽调谈判、决策审批和交割整合等各个阶段分工明确、各司其职。最终,专业的尽调能力帮助迈瑞俘获了Datascope的"芳心","迎娶"到其生命信息监护业务。

 

及早和全面准备整合及有效执行。企业应重点关注协同效应评估、整合理念的统一、并购后100天计划等,设立合理的海外管控架构(财务管控中心、战略管控中心和运营管控中心)和决策流程,通过内部培养和外部引进储备跨文化管理人才。企业还应建立灵活的沟通机制,制定管理层和员工沟通计划,通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。同时,企业应建立针对不确定性和变化的管理机制,以适应不断改变的外部和内部环境。

 

第三,能力建设是保障。

 

长期以来,要让并购成为助推公司发展的强力引擎,企业需要培养和提升与海外并购相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力。

 

培养国际并购战略规划能力。企业应根据自身的发展与愿景,制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准,确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程及并购频次和时间点的决策等。企业需要建立并购知识数据库,将并购标的相关信息、并购使用的流程工具模块、并购决策相关信息及并购和整合经验教训等整合进并购知识数据库,为公司并购战略规划提供依据,为并购活动开展提供支持。

 

储备并留住国际化管理高端人才。企业应通过外部招募和内部培训来储备知识结构合理、项目经验丰富的跨国文化管理高端人才,为海外并购和并购后整合打下坚实的人才基础。比如,通用汽车在全球有近500人的并购整合团队,个个都是跨国文化管理的高手。2001年通用汽车并购韩国大宇汽车,就曾派出50人的豪华高管团队进行两者的全面整合。同时,企业还应通过股权、薪酬、升职、员工关爱和归属感提升等手段吸引被并购公司的核心人才留任,这样就可以最大程度地保留被并购企业的"无形资产"借助留任核心人员的影响力来降低整合的难度和复杂程度,快速度过整合过程中的阵痛期。

 

并购流程管理专业化。企业应建立相应的并购部门,配备合适的人员及外部专家来负责并购活动和协调内部及外部资源,健全并购相关各业务单元和职能部门配合机制,明确并购工作流程步骤、各部门及人员职责,研发足够的项目和流程管理工具(如流程手册、检查清单、对标等)来支持并购活动,并建立明确的流程监督和审查机制以保证并购活动的持续改进。

 

建立明确的并购绩效考核体系。企业应为参与并购的各业务单元和职能部门及个人设立明确的绩效考核指标、考核流程及频次,设定相应的奖惩制度,并纳入公司年度绩效考核体系。企业需要建立相应的管控体系来监管审查所有与并购相关的活动,且公司并购决策审查体系需要有足够的权力和能力进行明智决策及并购绩效评估。

 





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