本刊记者李中东

　　《当代金融家》：兴业银行上市正值市场对银行股估值出现争议之时。前一时期银行股股价“走红”趋势被形容为“永不停歇的脚步”，而这一时期的走势却令人感叹—“怎能如此停歇的脚步”。您认为，对于投资者而言，银行股究竟价值何在？是被高估还是低估了？
　　李仁杰：我们换个角度来看这一问题。从外部环境看，只要中国经济“又好又快”地发展，其效应一定会体现在银行业。因为银行业是国民经济发展的综合体现，它在某种意义上熨平了各行业发展周期的波动性。从银行业自身看，近年来整个国内银行业的进步确实很大，如果将其称为“练内功”的话，预期效果正在逐步呈现。同时，目前市场对银行股的估值，可能与人民币升值预期有很大关系。但作为一家上市银行的管理者，应以理性、冷静的态度看待股价高低，应将股价看成是投资者对银行的一种评价和监督。股价真的是越高越好吗？其实，从某种角度讲，高价意味着高压—要有良好的业绩和良好的成长性去支撑，你必须为投资者提供更好的投资回报。

　　《当代金融家》：兴业是2007年银行股IPO第一单，金融业全面对外开放后第一家上市银行。兴业喜欢“make money”，但似乎也喜欢“make history”。兴业会用什么样的词汇来记述这段历史？在英国《银行家》杂志2005年度“中国银行业100强排行榜”上，兴业平均资本利润率列各家全国性银行首位，一级资本和资产总额跻身全国前十。另据《亚洲周刊》最新排名，兴业按总资产列亚洲银行第42位，比去年大幅提升19位，是中国在亚洲排名上升最快的银行。在兴业之前已经有多家银行上市，您希望投资者对兴业有怎样的形象认知？
　　李仁杰：这段时间，大家都在兴奋地谈论一个词—幸运，但我更觉得兴业上市是应验了另外一个词—天道酬勤：自己首先准备好，才能赢得机会。众所周知，兴业上市经历了一个不算短的过程。事实上，我们这几年做了方方面面的准备，包括引进境外战略投资者、完善公司治理、重建组织架构、再造业务流程、加强风险管控、强化财务管理、加大产品创新等，也聘请了一些国际国内著名的咨询公司假以援手。在我们认为各方面准备工作都很充分以后，才向证监会递交上市申请。我们不是仓促上阵，所以兴业有信心在A股市场树立一个良好的公众企业形象。
　　银行的一切工作都应按照其客观发展规律去思考。兴业不仅仅是为了融资而上市，也不仅仅是为了规范而上市，而是基于一个出发点—打造一流现代银行，我们称之为“百年兴业”。我们希望投资者能够这样认知兴业：成长快速、回报优异的一只优质金融股。

　　《当代金融家》：市场上谈到兴业上市，可能还是会和资本充足率联想起来。兴业的资本充足率似乎一直很紧张，2005年甚至只比8%高出一点点。在资本充足率问题上，兴业也被逼出一些创新，比如在国内银行中首家发行定期次级债务，首家发行混合资本债券。
　　李仁杰：上市对于银行补充资本金，建立畅通的融资渠道是十分有益的。但兴业上市不仅仅是为了融资，其实不上市也可以募集到资本，比如私募等。但上市在融资之外，还有其他好处，比如完善公司治理、提升银行市场形象等。
　　近年来，兴业十分重视资本管理，这方面的创新意识也比较强。怎么看待这些创新？我认为，首先是商业银行有资本补充的需求。银行是经营风险的企业，需要有充足的资本覆盖非预期风险造成的损失。过去，国内银行只要组织到存款，就可以发放贷款。这几年大家逐渐吸收借鉴国际先进的银行经营和管理理念，意识到了资本管理的重要性。所以，市场对银行股价的评价，除了要看P/E（市盈率）之外，还要看P/B（市净率），即不仅要看银行的盈利能力，还要看资本实力。其次是如何围绕业务发展需要去补充资本金。为此，我们认真研究了巴塞尔协议框架：在核心资本工具之外，国际上有很多成熟的附属资本工具可以引进。所以我们很早就做了大胆尝试：2003年底，兴业在国内首例发行次级定期债务；2005年，我们又着手混合资本债券研究，经银监会、人民银行批准后，兴业的混合资本债在2006年9月份顺利完成发行。

机构眼中“三大风险”

　　《当代金融家》：经营风险的银行成为一家公众公司，需要更多应对风险的心理准备。如果把机构投资者的分析归纳一下，可以总结为三个，其中被列第一的是资产规模快速增长。2000年～2005年，兴业总资产年均增长达到40.8%，但是资产质量没有经历过经济波动考验。贷款增长被认为是不良贷款率下降的主要原因，但不良贷款额仍在继续增加。
　　李仁杰：机构投资者的这种担心，对银行的经营管理有一些帮助和启示，但我们不完全同意他们的看法。兴业的历史不算短——18年，在这18年里，中国经济发生了翻天覆地的变化，因此我们是历经过风雨的，并且经受住了考验。与兴业同时或在兴业前后诞生的一批银行，所选择的道路不完全一样，应对经济变化的战略和策略不完全一样，因此目前的发展模式和结果也不完全一样。

　　《当代金融家》：还有一个是流动性风险。兴业银行对同业负债的依赖性比较强。如果央行收紧资金流动性，就会影响资金来源的稳定，提高资金成本。
　　李仁杰：过去，国内银行业的经营模式是“以存定贷”，存款的地位非常重要。如果目前还是延续这种经营模式，这一判断是有道理的。但实际上，国际银行业并不是把存款看作最主要的经营指标。回到最原始的问题上来，吸收存款为的是什么？
　　在资金管理方面，有两个趋势值得中国银行业思考：一是资金来源渠道的多元化。企业存款、个人存款、同业拆借、金融债券等都是银行的资金来源。国外成熟的银行体系把存款只是作为服务客户或者支付结算的一个产品，银行甚至不支付活期存款利息，定期存款也并非多多益善。银行需要有目的地去筹集资金以支持资产业务发展。二是资金来源期限的合理化。国外很多金融机构往往是先确定做一笔什么业务及其所需资金的期限，然后再到市场上发行对应期限的票据，筹集所需资金。
　　资金来源多元化、利率市场化是一种必然趋势，存款多并不等于没有流动性风险，存款占比小也不等于流动性风险大。兴业对此认识得比较早，在这方面迈出的步伐也比较大。近几年，国内流动性过剩成为一种常态，在此情况下，社会资金不是少了，而是多了，资金来源问题不会成为银行经营管理的主要矛盾。所以，兴业将同业往来作为筹集资金的一个重要渠道，实际效果很好，既节约了拓展存款所需的网点费用、人员费用等成本，又在很大程度上规避了资金期限错配的风险。
　　在兴业的资金来源中，同业负债占比确实较高，但资产流动性却比较好，无须担心央行流动性抽紧对银行业务造成大的影响，相反，我们的压力更小。比如央行抽紧流动性，提高存款准备金率，但由于兴业纳入存款准备金征缴范围的资金相对较少（金融债券等不需交存款准备金），影响相对较小。
　　总之，看一家银行的流动性不要简单地看其存贷款，更要看其资金期限匹配的合理性。现在我们讲全面风险管理，其中一个很重要的风险就是市场风险，而市场风险无非是流动性管理。兴业内部很早就建立了资产负债管理系统，对资金期限错配进行了恰当的管理。

　　《当代金融家》：第三个疑问其实并不仅仅针对兴业，而是针对所有引进境外战略投资者的中资银行。即使2006年12月11日已然过去，但在某些方面、某种角度，对外资银行的进入仍有限制，这决定了外资进入中国的步伐会是渐进的。无论怎样，总有一天恒生可能会和兴业平等竞争。当它自己也能做很多业务的时候，它凭什么不自己干？兴业还会有什么优势令恒生依赖难弃？当然，也有观点认为这是一个假想命题。
　　李仁杰：我们也曾这样犀利地自问过。兴业当时为什么选择恒生？在引资之初，我们确定的一个基本原则是“取长补短”。兴业最大的不足，当时的一般观点认为是零售业务、中间业务比较弱。除此之外，我们还坚定持有这样的观点：银行业的竞争说到底是成本管理的竞争。因为银行业同质化现象严重，“破坏性”竞争也很严重，拼杀到最后，谁的成本管理得好，谁就能站稳脚跟。我们认为恒生能够很好地弥补兴业这些方面的不足，比如恒生的零售业务业内公认，恒生的成本管理水平全球领先。与当时入围谈判的其他外资银行相比，恒生还有其他一些优势因素：作为汇丰集团成员，其整个管理体系、思维和理念基本上是汇丰的，但其管理团队是华人，沟通障碍小；其还有一个特点，即不会过分强势，而是更多地运用一些理念和观点去影响你，事情最终还是靠你自己做。所以在众多备选对象中，兴业终定恒生。
　　这几年，兴业与恒生的合作很愉快，恒生在零售业务、财务管理、内部审计以及进入新业务领域等方面为兴业提供了很多帮助。对于未来可能发生的短兵相接，要考虑两种情况：一是如果恒生未来能持有兴业更大比例股份，其可能会放弃谋求在内地大规模自我发展。恒生也曾经坦率地表示过这一矛盾心理：自己在内地单干成本投入巨大，短期效果也不一定很好，但若不进入地域辽阔、经济快速发展的内地，又会失去很多机遇。因此恒生高层也曾在公开场合表示过增持兴业股份的意愿。但受诸多因素限制，这一点还无法做到，所以恒生目前根据监管要求在内地登记注册了法人银行。二是恒生在内地成立法人银行后，从短期看，不会与兴业构成直接的竞争和冲突，因为恒生的客户群体主要还是以香港客户到内地所衍生的业务为主。当然，不排除未来会有直接竞争。

也曾艰难转身

　　《当代金融家》：尽管业内已经认为把存款作为主要考核指标并不合理，因为它会阻碍大家做一家“好”银行，但有些银行仍然决心难下。比如我接触到的某家和兴业规模差不多的银行，也在探讨确立新的考核指标，但却仍难放弃通过存款来扩大规模的做法。兴业的考核标准从盈利指标转移到经济增加值，肯定也经历了一个过程。兴业是怎样说服自己的？希望兴业的故事可以帮助这些银行有勇气跟自己较劲。
　　李仁杰：兴业这几年始终没有把存款作为主要考核指标，但过去却非如此。我曾经在分行工作多年，深知将存款作为主要考核指标的弊端：为了完成存款任务，经营机构“以贷引存”，月末、年末搞“突击”，风险隐患很大。当然，不以存款为主要考核指标，在兴业内部也经历了一个从议论至逐步接受的过程。
　　目前，兴业的经营考核指标体系中也包括存款指标，但它不是考核月末或年末存款余额，而是考核日均存款余额。如何体现客户是忠实客户或者说是核心客户？很重要的一点在于其在你这里的结算量有多大。如果其支付结算主要都在你这里做，购买你的很多产品，运用你的很多渠道（如网上银行等），这样的客户就相对比较稳定。存款考核的目的主要是在于培育稳定的客户群体，而不单单是为了拉存款。

 　　《当代金融家》：一向低调的兴业高调于转型，向中间业务转型，向零售银行转型。但是从目前的一些指标看，相比于浦发、民生、华夏，业绩并不是很突出。原因何在？是否因为处于转型期效果还没有充分体现出来呢？
　　李仁杰：这其中可能有统计口径不完全一致的因素，也可能有我们基础比较薄弱的因素，因此我们只能倍加努力。但反过来看，兴业零售业务的未来发展空间非常大。因此，我们在制定未来五年发展规划时，不是说要完全转型为零售银行，而是说要把零售业务短板补上，要对零售业务进行重组和优化。可以看到，我们的进步是非常快的：2003年～2005年，兴业零售资产年均复合增长率大概是93.2%，2006年预计超过100%，2007年仍将继续保持快速增长。到2010年，争取实现零售业务资产总额和利润贡献占比均达到30%以上。

　　《当代金融家》：“流程银行”是目前国内银行业非常流行的一个词汇。从海尔集团的流程再造，我们可以看到模块化、事业部制等等。兴业先是在上海成立了信用卡中心，之后又建立了资金运营中心。流程再造的背景是什么？您能否勾画一幅流程银行图？
　　李仁杰：国内商业银行过去实行的是分支行管理体制，这种体制有利于充分调动分支机构的积极性，在特定发展阶段发挥了重要作用，但面对新的形势，一些弊端便开始显现。比如有的分行为追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实；再比如，信贷流程没有实现专业化分工，存在道德风险和操作风险隐患，服务水平也难以提高。因此，近几年来，兴业推进流程再造、架构重组、IT规划和管理会计等管理变革，以实现专业化分工、扁平化管理、集中化作业、精细化考核。
　　兴业未来的组织架构将是矩阵模式，既有水平方向以分行为单位的“块块”管理，又有垂直方向以业务条线为核心的“条条”管理。过去的支行“五脏俱全”，行长权利很大，现在我们在支行层面统一了服务平台，营销也逐步实现了专业化。目前，兴业的授信审批、风险管理、财务管理、内部审计和IT系统等都实现了垂直化；在业务条线方面，零售业务将会很快实现垂直化管理，其他业务如资金交易业务等已经实现了全行集中。总之，通过流程再造，就是要实现能集中的业务和职能都要集中。

把手伸给同伴

　　《当代金融家》：资本市场有种说法，判断一家公司好坏，不看阳光看风雨—看当行业低谷时期，这家公司在干什么。结果发现更多公司都在悄悄进行产业并购整合，因为彼时并购成本更低。兴业把并购当战略，这在行业内还是很激进的。怎样选择最佳并购时机？兴业究竟从过去的并购行动中获得了什么？
　　李仁杰：首先，并购不是盲目的，一定要清晰地了解目标市场，明晰并购对自身发展有什么好处；其次要做到并购条件合情合理，任何一个合同只有在公平合理的条件下才能得到有效执行。归纳起来，一是有需要，二是要互利，金融生态也要讲和谐。
　　纵观国际金融业发展趋势，同业并购已成为不可逆转的潮流。洞察这一规律，兴业已将同业并购提升为未来发展战略之一。事实上，自2001年起，兴业便通过并购信用社，陆续在义乌、温州、台州、无锡等地设立了机构，延伸了在长江三角洲的网络布局。2004年，兴业更是斥资4.3亿元并购佛山市商业银行，在佛山、东莞、顺德和南海设立了机构，与广州、深圳等原有机构一起，业务面覆盖了整个珠江三角洲。与并购过程的艰辛相比，并购后的整合工作更具挑战性。所以，通过这些并购实践，锻练队伍、总结经验，有利于我们探索并购后适合的管理模式，提高我们并购后在管理、业务、人员、IT和文化等各方面的整合能力。
　　在并购佛山市商业银行过程中，我们当时最担心的是系统整合—要在一夜之间让佛山商行所有网点全部改用兴业的系统，实现起来并不容易。比如，很多银行在并购以后，新旧两套系统还在同时运行。兴业当时派驻人员进行数据移植，结果实现了系统一次性切换成功。从本次并购后的效果看，各个方面都很满意，各项业务稳定增长，是一次很有价值的并购。

　　《当代金融家》：既然同业并购趋势不可逆转，那么就还有另外一个可能—被别人吃掉。有些上市银行担心自己的规模还不够大，在一个全流通的资本市场上，有被并购风险。于是他们正在研究通过市值管理，把自己伪装成令他人难以下嘴的刺猬。
　　李仁杰：国际经验表明，银行业的发展很多是通过并购实现的，并购对全社会金融环境的改善是有好处的。市值管理更多的是担心进而防范恶意并购。但我认为，在达成共识基础上的并购才能长久，否则，即使恶意并购得手了，后续问题也会比较复杂，比如人员、机构、文化、系统等各方面的整合等。兴业也考虑过市值管理问题，但我始终认为，做大市值要以持续的盈利能力为基础。

　　《当代金融家》：眼下兴业的同业合作更是顺风顺水。很多城市商业银行的产品是兴业的，系统是兴业的，我们似乎能品到麦当劳大“M”的味道。
　　李仁杰：像兴业这样类型的银行，很大的一个不足是网点少、人员少。为了弥补这一弱势，兴业这几年提出了与中小银行合作的发展战略，通过合作互通有无、取长补短。于兴业而言，延伸了服务网络，在有合作机构的地方就可以不设网点了；于区域性中小银行而言，可以借助兴业的网络支持其客户在全国各地办理业务，可以借助兴业开发的产品更好地满足客户需求。在共同建造的金融服务价值链中，大家可以各取所需，互利共赢。
　　举个例子，银行IT系统改造的投入巨大，中小金融机构很难凭一已之力成功建设。但其若与兴业合作，对兴业来言无非是多做一家少做一家的事，不仅不会增加太多额外成本，还会创收；而中小银行既可减少大规模投资，又能保证系统持续升级，好处显而易见。这个市场需求很大，一些中小银行目前已经与兴业签订了合作协议，实现了系统联网。

 　　《当代金融家》：兴业赚同业的钱赚得很快乐，但有没有想到，有人会不高兴，比如那些国有大银行。在这个生意上，兴业是先知先觉者，等有一天，他们反应过来了，他们有更雄厚的资金，更强大的IT系统，而兴业此时则正处于如何改造自己的胃口以消化更大市场的时期。
　　李仁杰：我们也曾做过认真分析。实际上，某家大型银行很早就认识到了这个问题，他们也曾经想做，也曾经开放清算系统，让中小银行应用它的系统。但是为什么没有做起来？因为他们之间存在竞争关系：大型银行在当地也有机构，如果中小金融机构把业务都拿去做，就意味着大型银行分支机构客户流失。而我们不可能像大型银行一样在全国遍设机构，所以与这些中小银行不存在正面竞争，双方的合作更有安全感。
　　事实上，觊觎这一业务的何止一家大型银行。但兴业银行信心充足，原因有两个：一是我们的队伍对合作理念的理解比较透彻，合作定位比较清晰；二是兴业整个系统的兼容性和执行能力比较强，有很好的IT系统做支撑。

“我走我的路”

　　《当代金融家》：在衡量兴业各项指标时，人们都愿意把浦发作为一个坐标。兴业银行心中的坐标是谁？
　　李仁杰：大家以浦发银行为坐标评价兴业，我们很高兴。客观地讲，包括浦发在内的很多股份制银行都是兴业学习的榜样。但从各方面指标看，兴业这几年的进步也非常快，我们叫做“高度进取，低调前行”。我们采取的是一种不同的商业模式，所以兴业的资产结构、业务结构跟其他同类型银行不完全一样。目前，兴业的资产规模与浦发、民生差距不大，但贷款规模要小很多；资本总额比浦发、民生小，但盈利水平不低。贷款规模较小但盈利状况却很好，体现了兴业的盈利模式不是过分地依赖存贷利差。

　　《当代金融家》：国外银行的信用卡业务往往是外包的，在零售银行业务中，他们更看中按揭和理财。但中资银行在信用卡领域竞争激烈。与众多银行相比，兴业信用卡业务显然没有拿出拼杀姿态。为什么不“大作为”？
　　李仁杰：在兴业零售业务发展战略中，目前还没有把信用卡当成一个独立产品任由其自我发展，而是把它作为零售业务的一个产品去运作。根据其运作特点，兴业的信用卡业务管理主要集中在总行，营销主要依托分行零售体系，也有一些是委托外来公司进行直接分销。
　　中国的信用卡市场很大，但盈利模式仍有待探讨。信用卡究竟靠什么赚钱？一是年费收入，二是商家回佣，三是循环信贷利息收入。但从现状看，年费基本上全免了。商家把回佣杀得很低，于银行而言50天的免息期是有资金成本的，现在回佣能否覆盖这一成本都很难说。循环信贷要看银行的风险容忍度有多大：激进一些，循环信贷利息收入会高一点，但坏账风险很大；保守一些，循环信贷可能拿不到太多利息收入。再加上市场营销费用（比如送积分、送礼品等）、运作成本（如人员成本等）等，怎么盈利？
　　另一方面，在美国、欧洲等国家，即使是失业人员也可以用信用卡消费，因为其社会保障体系健全。但在中国，由于社会保障体系还没有建立，加上流动人口众多，个人信用体系也没有完全建立起来，信用卡潜在坏账风险很大。其实，在亚洲地区，如中国台湾、韩国，甚至几年前的香港，都有大量信用卡撇账情况发生。
　　在目前国内信用卡市场激烈竞争的情况下，甚至出现了同一家银行发几张信用卡给同一客户的现象。试想，客户的消费能力是倍增的吗？所以，除非客户自己有需求，否则兴业不会强推自己的信用卡给客户。

　　《当代金融家》：兴业还有一个特点是很会看天气，更注重宏观经济走势。如果看兴业的一下贷款投向，与同业相比，房地产行业占比较低，低风险行业占比较高。
　　李仁杰：兴业十分重视对宏观经济形势的分析判断，它不仅可以用于指导银行信贷投放，对银行开展投资业务也非常有益。兴业内部有专业队伍从事这方面研究，原来主要是为内部服务，现在外部也有这方面需求了。事实上，经济周期的变化对银行资产质量影响深远。当人们担心经济过冷的时候，兴业抓住机遇拓展优势客户资源；而当人们开始担心经济过热时，兴业已提早进行了调整，最大程度地降低了资产质量受经济周期波动的影响。
　　宏观着眼，微观着手。兴业现正在建设的内部系统中，很重要的一部分就是风险管理与资本配置系统，它可以针对不同业务、不同产品、不同行业、不同区域主动做出合理的资本配置。比如在你刚才提到的房地产业，它会细化到具体区域，并根据当地房价情况、消费水平主动配置资本，然后再决定能做多大的业务量。

　　《当代金融家》：在美国1930年代金融业混业趋势大发展时期，银行股股价翻了10倍。现在中国混业趋势正在出现。兴业很早就成立了全资的兴业证券，获得沪深证交所证券资金清算指定结算银行和首批新股申购资金验资行资格，还不断刷新基金销售记录。兴业未来是金融控股形式，还是说只做证券、基金的服务商？您曾经说“五步才走了三步”，另外两步是什么？其中有否混业考虑？
　　李仁杰：金融业混业经营，或者说银行业综合经营是一种必然趋势，我们应该做好充分准备。至于具体采用什么样的组织架构，还需结合各方面条件，努力争取、积极探索，但提高商业银行的综合经营能力十分重要。
　　关于五步走的未来两步：第四步是综合化经营，第五步是跳出纯粹的金融业务领域。举个例子，比如零售业务发展到一定阶段就可以对外提供一个综合服务平台，通过这一平台，商业银行可以做很多事情。目前，有些银行已经做了一些尝试，比如与专业机构合作开展机票和酒店预订等。开始时，这个平台可能只是为客户提供方便，但久而久之就会慢慢发展成为一个强大的服务平台。
　　商业银行有两点先天优势：一是客户群体比较广泛；二是信用的象征。比尔•盖茨曾经说过，“银行能做的事情我IT企业都能做。”但我要反过来说，你能做的很多事情我银行也能做。一些商业网站现在也有一定的支付结算功能，但是缺少信用，如果将这些功能架在银行的平台上，就会大不一样。
　　我相信，在相关法律法规进一步健全完善后，银行在这方面会做得更好、走得更远。

资料：

兴业简介

　　兴业银行成立于1988 年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行。成立之初被界定为“区域性银行”，是福建举足轻重的商业银行。该行于1996年成功设立上海分行后，迈向全国的脚步从此一发不再收。2003 年3 月3 日起正式摘掉戴了长达14 年之久的“福建”帽子，定名为“兴业银行股份有限公司”。

　　截止2005 年末，兴业银行资产总额4739.88 亿元，股东权益121.15 亿元，2005 年实现净利润24.55 亿元。根据英国《银行家》杂志于2006年6 月首次发布的中国银行100 强排行，兴业银行平均资本利润率列各家全国性银行首位，一级资本和资产总额均列全国第10 位。

　　2007 年2 月5 日，兴业银行登陆A 股市场。在其未来规划中，“将考虑在香港等多地上市。”