戴蒙还领导摩根大通巧妙地避开了此次危机的另一颗大炸弹担保债权凭证(collateralizeddebtobligations，简称CDOs)。所谓CDO就是利用金融工程的魔术，神不知鬼不觉地将高风险资产“变成”安全的投资。2007年，摩根大通只承销了约40亿美元的CDOs，而美林(MerrillLynch)则承销了310亿。CDOs相关业务成了2007年美林最大的利润中心之一，以致美林忘记了毒品贩子们都知道的至尊戒律“千万别碰自己卖的那些垃圾”，将其中回报最高、也是风险最高的一部分留在自己账上。

无论“街上”的风向哪个方向吹，戴蒙似乎总是恪守自己的戒律：“金城汤池般的资产负债表”(fortressbalancesheet)，拒绝跟风。诚如花旗集团前总裁兼首席运营官BillWillumstard所言：“首席执行官最艰难的工作是观察别人正在做的各种蠢事，并自己不要去做，因为或许你才是傻子。”戴蒙庶几近之。在他的领导下，摩根大通稳打稳扎，谨慎地提升自己的盈利水平，增加信用拨备，并在若干业务领域拓展市场份额。

不过，覆巢之下无完卵，摩根大通也未能完全幸免于难。摩根大通2007年第四季度的业绩报告显示，公司收入下滑34%，这是戴蒙执掌摩根大通以来首次业绩下滑。尽管如此，公司仍有29.7亿美元的利润。相比于花旗、美林、瑞银和摩根士丹利等竞争对手，摩根大通的损失规模要小得多。比如，花旗集团同期业绩报告显示，公司损失达98.3亿美元。从2007年夏到2008年2月，摩根大通在房贷相关业务、结构化产品及杠杆贷款等方面，共计减计29亿美元。这个数额不小，不过再看看它的竞争对手：美林减计220亿美元，花旗204亿美元，瑞银187亿美元，摩根士丹利101亿美元。至少，摩根大通不必像这些竞争对手一样，可怜兮兮地祈求亚洲和中东的主权财富基金慷慨解囊、救苦救难。这也是为什么在寻求救助贝尔斯登时，联储会选择摩根大通。而且，尤为重要的是，花旗的问题爆发后，很多分析家认为花旗应当分拆，将部分业务出售或剥离，这似乎是在说，花旗主导的“金融超市”模式不再有效。但没有人说摩根大通应该分拆。换言之，戴蒙以自己的业绩，捍卫了当年由自己帮助变为现实的这种商业模式的信誉。当然，同主要竞争对手一样，摩根大通可能存在的问题尚未完全清楚。最大的问题是其为杠杆收购交易提供的约264亿美元贷款(截至2008年1月底)。摩根大通本应早就将这些贷款在二级市场售出，但眼下这类贷款的二级市场已完全停滞。

戴蒙总是要求员工们做好最坏的准备，迎接更加艰苦的一年。“我们并不是在预测经济衰退，那不是我们的工作，但是我们已做好迎接衰退的准备。”戴蒙在一次会议中提到。

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