第二，确立网点转型路线。转型路线是网点转型各项工作的导向标，是保证网点转型按计划有条不紊推进的稳定器。在路线的设计上要体现明确主次，循序渐进的基本原则和成熟一个转型一个的思想，既不能为转型而转型，也不能该转型而不转型。一般而言，可以采取先理财中心后骨干网点、一般网点，先发达地区后欠发达地区、不发达地区，先城市后郊区的顺序分步实施，最终形成财富中心、理财中心、普通网点分层次的个人金融服务营销体系。在设计的内容上，定义转型的项目群，包括IT与非IT项目，通摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果

过建立商业化案例定量地计算每个项目的投资与回报、根据项目的战略重要性、投资回报率、项目间的相互依赖关系等因素，定义项目实施的优先级别，预测项目预算并制定具体的实施计划。同时，各项转型工作应在严格坚持标准的基础上实现齐头并进、协调发展。第三，重建网点功能布局。网点的功能布局包括外在和内在两个方面。前者是指网点 的区域布局，应从推进全行发展的战略高度出发，以“面向三农、商业运作”为指导，突出区域重点，统筹网点布局，配套政策支持，稳步加以推进。后者是指网点的功能布局，应按照“客户动线”分析方法，以服务利润的价值取向为指导，优化网点内部格局，合理配置服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的服务区域，营造有利于服务开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户在网点的停留和等待时间，缓解排队压力。

第四，改革员工管理模式。网点的一线员工是影响客户服务感知的决定性因素一，也是我行网点人员的主要缺口所在。从北京分行的实践看，要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员基础，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就首先要对网点员工的劳动组合进行优化。具体来看，一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分别设置为综合柜员、多项柜员或单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。三是着眼挖掘员工潜力，调整柜员培训体系。丰富柜员培训内容，加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程，也包括迎宾、营销、管理等各种运营流程。流程的设计要充分满足不同类型客户的需要，才能从根本上摆脱传统网点 的弊端。一是注重核心流程设计。根据网点各项流程对客户价值贡献度的大小，区分核心流程和边缘流程并采取不同的解决办法。核心流程是那些最能体现网点竞争优势，能够产生高附加值的流程，诸如理财业务、高端客户营销、个性服务手段等，这是流程再造的重点所在。边缘流程是那些附加值低或不能体现网点竞争优势的流程（如大客户批发业务等），这些流程可由其他机构代理执行，由网点经营不经济的流程可以果断放弃，以形成一个建立在比较优势基础上的流程体系，提升网点经营的综合回报率。二是注重流程的多样化。流程设计应突出各种柜台的专属职能，实

一支具备专业素质的服务营销队伍。从北京农行的实践看，经过柜员设置调整，在无人增加的情况下，试点行平均每个网点可增加对外窗口1.5个，日均业务量增加130笔以上，且网点排队现象得到有效缓解，客户投诉大幅降低，同时维持并吸纳了一批新的客户。第五，构建考核评价体系。解决长期以来存在的对网点员工缺乏科学考核的问题，在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度 地发挥工资分配对员工的激励作用。一是突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。二是突出考评做减法的原则，创新思路和方法。改变传统的奖先罚后、奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式，按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，且以下调系数为主，使员工收入实现透明化和公平化。三是突出利益分享的原则，健全机制和流程。考核应强调以人为中心，弱化用工模式的消极影响，按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，解决短期工同工不同酬的问题，连通前台柜员与大堂经理、理财经理的协作流程，实现利益的合理分享、业务的合力推进。四是突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人，同时采用晨会、晚会、例会等形式实施过程管理，切实有效地将员工积极性引导到促进网点发展、提升网点服务、强化网点管理上来。从北京分行的实践看，试点行员工的工资水平和结构有了大幅改观，网点月均增加奖励工资4.75万元，且奖励工资中个人类计价产品占比已由原来的56％上升到 70％。

第六，再造各类工作流程。这里所说的现按简单业务和复杂业务、业务办理和业务咨询服务、普通客户和贵宾客户等不同纬度的业务划分、柜台划分和流程划分的差别化、多样化服务模式，力求以最快速度反应和满足客户不断变化的需求。三是注重流程的效率性。即按照客户对服务的要求和期望，从客户角度 对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究，在控制业务风险的基础上，减少不必要的交易过渡环节，确保每项网点服务的传递设计都能达到最优化，满足甚至超出客户对业务流程的合理期望。

第七，完善相关配套机制。网点转型是一个系统性工程，涉及经营管理的方方面面，必须完善与网点转型相配套的制度、办法及改进建议，包括网点服务营销运营管理、资源优化配置管理、后台业务流程改进等办法，形成涵盖中、高、低端客户的规范优质的服务和营销体系，充分利用现有信息系统资源，形成相配套的运营规程。

（本文作者为中国农业银行党委委员、北京分行行长）

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