网点是农行最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。但是，目前在网点转型上，农行明显落后于其他主要商业银行。据普华永道的 调查，各银行都加快推进网点转型和布局。如北京地区的网点总量近年一直保持10％以上的增长速度；工行在京已建立了100家理财中心和4家财富中心。可见，网点转型是银行业竞争的重要依托。本文结合农行北京分行的网点转型实践，对农业银行网点转型展开探讨。

网点转型的目标是突出核心价值国内银行网点转型是以客户为中心，实现网点由传统交易核算型向营销服务型转变，与国外银行相比，国内银行表现出一些不同特点：在转型定位上强调发挥网点的零售业务平台作用并力求在现有管理体系下完善相应的职能；在网点业态上突出建设私人银行、财富中心、理财中心等为高端客户提供服务的网点；在具体实施上从网点形象设计、功能分区调整、业务流程设计、人力资源配置以及服务规范改进等方面进行（表）。通过网点转型，国内银行在营销能力和服务能力方面得到了提升。一是网点业务流程更加清晰，效率得到提高。网点转型通过优化业务流程、再造岗位组合等手段，有效缩短了业务办理时间，减少了客户等候时间。以建行四川锦城支行为例，转型前客户平均等待时间为10分46秒，平均每笔交易时间为2分39秒。而转型后平均等待时间降至3分51秒，平均每笔交易时间缩短为1分48秒。二是网点销售能力有所提升，效益得到提高。以建行江苏常州龙巷支行为例，客户对网点 的放弃率由30.03％下降到 3.03％，产品日均销售量提高3倍多。三是客户满意程度有所提升，发展后劲增强。值得注意的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就是一种全新的服务体验。而目前国内银行，无论国有、股份制还是城市商业银行的网点转型虽然推进速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面还存在一定的瓶颈，网点的核心价值还未充分体现出来。

农业银行网点中存在的主要问题网点的特殊地位要求其本质和内涵必须与业务发展相适应。但是，由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。主要表现：高成本低收益的反差。IBM 的一项调查显示，当以网点成本为基数100％时，ATM 的成本约为60％，网上银行或电话银行的成本仅为14％左右。同其他银行一样，我们的网点也是我行多种交易渠道中成本最为昂贵的。在北京、上海等发达地区这一现象更为明显。但是，受网点经营定位、功能结构、

劳动组合、发展策略等的影响，网点的高成本投入并未实现高收益。从北京农行的情况看，网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是小额现金存取款，账户查询、存折补登以及贷记卡的还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。2006年，北京农行点均人民币存款只有6.09亿元，仅为同期北京工行的 32％、北京建行的 54％、北京中行的 55％；A类网点只占网点总量32％，网点单产和效益与同业差距较大。

难以实现风险防范和业务增长的均衡发展。受各类案件频发的影响，特别是对网点是操作风险高发地的认识，使得我们对网点管理时思想上存在因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，作为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合。从网点的资源配置看，网点中大多布局有十分繁复的后台监督体系，配置了大量的人员和设备，既影响了网点资源的有效利用，削弱了网点的创利能力，又因这些后台业务本身的自动化、集中化、专业化程度又比较低，人为地延长了交易处理时间，制约了网点整体效率的提升。目前，北京农行普通客户办理业务平均等候时间超过30分钟，既引发了严重的网点排队现象，也导致高端客户的持续流失。这些问题制约了网点在发现和识别高价值客户、建立和深化客户关系方面的功能和作用，难以实现风险防范和业务增长的均衡发展。

服务理念尚不到位。在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设置大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设置专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。各种工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑，业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。不重视最大限度地挖掘客户资源潜力。更多的关注新客户或新开账户，更习惯于单人、单一、单向的营销，对这些客户所需的后续服务关注较少，致使客户的后续需求没有得到很好重视，难以最大限度地挖掘客户资源潜力，又很少与客户形成信息反馈关系，难以根据市场和客户期望的变化及时对产品体系进行创新性补充。这些都会一定程度地降低客户对网点的满意程度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给我们带来巨大的潜在损失。

农行网点转型可实施“6＋1工程”

自总行确立网点转型战略以来，北京分行立足自身实际进行了积极的实践探索，也积累了一些有益的经验和做法。通过这些探索，我们认为，当前推进农行的网点转型已时不我待，在实施上可采取整体谋划，分步推进，总部主导，分层落实的思路。具体来看，应突出以下7个重点，我们称之为“6＋1工程”：第一，构建网点标准体系。从提升客户体验和满意度的高度，对现有网点的整体布局、功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致地诊断，以此为基础构建一个全面科学的质量标准体系。在体系的内容上，既应包括转型网点的布局标准、建设标准、配套标准等，还应有网点的业务流程、服务流程、管理流程、劳动组合、考核评价等方面的基本原则和要求。在体系的设计上，应充分体现总分结合、主次协调等原则，综合考虑网点的渠道特点、运营成本、发展规模、区位环境等各种内外部因素，在市场定位、核心职能、运营模式等方面设计分层次、分类别的具体标准和要求。同时，根据网点综合价值评估体系，编制网点的整体布局规划，并对综合价值评估较高的重点区域

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