早在建行之初，威海商行就极其注重规范治理结构，建立了现代金融企业制度。特别是在增资扩股后，以建立符合现代化商业银行发展的金融企业制度为目标，不断完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理结构。2001年，威海商行率先在全国城市商业银行中引入独立董事制度，聘请了2名独立董事，并先后在董事会下设立了资产管理、风险管理、考评与薪酬、发展战略研究和关联交易控制5个专门委员会，规定风险管理和关联交易控制的主任委员由独立董事担任。

如果说公司治理为威海商行搭建了骨架，那么战略规划就是威海商行的灵魂。

2003年3月，综合了各级领导和有关专家意见的《威海商行发展战略纲要》正式出台，确定了迈向”法人治理先进、内控严密、管理规范、资产优良、效益良好、具有明显特

色的、上市的股份制商业银行“的战略方向。人才是银行发展的根本。威海商行一方面加强引进高素质的人才，本科生、研究生的比例不断提升，另一方面通过培训和竞争激励机制，为行内员工提供良好的发展环境。2006年以来，威海商行每周六都有学习例会，邀请业内知名专家学者授课讲座，使领导和员工能掌握先进的管理理念和最新的经营思想。威海商行还设立行政职务晋升通道，干部聘任实行”有岗必争，有争必考“的原则，所有中层干部的晋升都通过考试、答辩、组织考察的程序，不管是谁，只要达到了标准，就可以提升。两年来通过竞争走上领导岗位的42人，不能胜任岗位工作被免去职务的13人，降级使用的7人，实现了干部能上能下，能进能出。对于普通员工，可以通过专业技术职务通道晋升，分为柜员、客户经理、专务三个序列，每个序列又分5个等级。2007年，威海商行与国际知名培训公司合作，开展旨在”培育百名人才，打造百年银行“的人才培养”双百工程“，不断营造”学习工作化、工作学习化、学习工作快乐化“的良好氛围，努力打造学习型快乐银行。

面对当地国有商业银行的竞争，威海商行大打灵活机动的经营牌，在2000年就确立了”一级法人，两级经营“的模式，推行”总部-支行“两级组织机构，实现了网点扁平化管理。”小支行，多功能，快节奏“带来的高效率受到了企业的普遍欢迎。为支持当地中小企业发展，威海商行与威海市中小企业局共同启动了中小企业”扬帆行动“，并联手威海市经贸委、威海市中小企业局组织了大型威海银企互动会，针对法人企业推出了”情系威海“系列金融产品。在零售银行业务方面，威海商行打响了”市民银行“的服务品牌，不仅提供多种金融产品，还通过配备排队机、自助缴费机、服务监督器以及聘请社会监督员，提高了网点的服务效率，加强客户满意度。此外，贷款支援早餐工程、为当地提供公交卡、为市民提供全方位、多种类的缴费服务，也拉近了银行与百姓的距离。

通过不断满足本地日益多元化的金融需求，威海商行提升了整体形象和金融品牌。”这些工作我们都是很早就着手的。正是有了这样的基础，威海商行才能在包袱卸去之后一触即发，并一直保持跳跃式的发展速度。也正是多年来打下的这些基础，能够支撑我们未来前进的步伐。“

经过十年发展，目前威海商行已经跻身全国100多家城商行的前列。在济南分行成立后，行长谭先国表示，跨区域经营目标的实现对银行的综合管理能力提出了更高的要求，原有的两级管理模式转变为”总-分-支行三级“的管理模式，这既有挑战，也能推进威海商行迈向真正意义上的股份制商业银行。

据悉，威海商行下一步将重点实施”六大战略“：区域化经营战略、标准化管理战略、市场化运作战略、国际化接轨战略、品牌化发展战略以及职业化的人才战略。走出山东、走向全国，登陆资本市场、塑造品牌，引进战略投资者、招聘国际人才，一系列内容都纳入威海商行的发展规划。不难推测，威海商行未来目标不仅是一家真正的股份制商业银行，更是要成为”坚持国际先进银行标准“的国际化现代金融机构。

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