中国是全球最具吸引力的保险市场之一。面对机遇与挑战并存的未来，中国保险企业需要根据自身的愿景和战略目标，明确在未来市场中的角色定位，通过优化运营模式、挖掘目标客户的潜在价值，建立企业级的风险管理能力、采用先进技术支持并推动创新等多种手段，来建立企业在2020年的竞争优势。

　　中国的保险行业虽然起步晚，基础薄弱，覆盖面不宽，而且全民保险意识整体比较缺乏，但是中国拥有13亿人口的庞大市场潜力。中国保险业近20年的持续高速增长，使中国成为全球最具吸引力的保险市场之一，并被大多数全球性的保险企业视为未来高速成长的市场。目前，中国保险业总资产仅占GDP的8.7%，而世界经合组织成员国这一比例超过20%；保险深度(保费收入占GDP比例)的世界平均水平为8%，中国仅为2.7%；保险密度(人均保费收入)在中国为人均47美元，而世界的平均水平为512美元，相差极为悬殊。2006年6月《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台后，保险行业的战略地位大幅度抬升。可以预见，从业人员达180万人、占金融业从业人数 40%以上的保险行业将在未来进一步健康发展。

　　IBM 商业价值研究院针对中国保险市场的行业现状和特点进行了深入的分析，同时结合国外成熟保险市场的发展规律，预测了未来十几年中国保险市场的发展趋势。基于这些趋势将带给保险公司及相关企业的挑战和变革要求，我们提出了中国保险企业的应对策略，以及这些策略在产品和服务、渠道运用和运营模式等方面的具体表现。

　　2020年行业趋势

　　Insurance Industry Mega-Trends

　　预计未来十几年中，推动中国保险市场发展的力量将来自以下四个方面：一是消费需求快速增长，结构多元化；二是市场竞争走向规模化和差异化；三是监管逐步放松，并向综合金融监管过渡；四是技术驱动产品、服务和业务模式创新。我们将针对这四方面的行业发展趋势进行分析研究，并深入探求其背后的根本原因和变革需求。

　　消费需求快速增长，结构多元化

　　中国经济在未来十几年中将持续快速发展。预计2006年～2020年的GDP年增长率将达到8.5%，2020年人均GDP将达到5000美元，同时人均可支配收入和人均社会财富也将持续增长。中国人口的老龄化加速，预计2006年～2020年的老龄人口将年均增长3.28%，老龄人口比例将从2005年的11%增长到2020年的17.2%。

　　区域经济的格局还将继续发展演进，东部沿海、中部、西部地区经济发展的差异性将长期存在，经济发展仍将以阶梯状方式从发达地区向发展中地区推进。同时，城市化率将进一步提高，城市化率将从2005年的43%提高到2020年的60%，城市中将出现数量庞大的“新移民”。

　　社会经济的发展不断催生新型的经济体和新职业，现有的经济体和职业的特征也将不断发展变化。到2020年，中国人口的教育文化水平将会不断提升，高等教育入学率将达到35%以上(2005年的高等教育入学率为21%)，人均受教育年限将达到11年(2005年的人均受教育年限为8年)。保险教育将被纳入中小学课程，从而普及保险知识，提高全民的风险和保险意识。

　　随着中国经济的快速发展和保险市场的不断成熟，中国保险市场的消费需求将持续快速增长。人均GDP、人均可支配收入和人均财富的持续增长将推动保险需求的增长；教育水平的提高和保险意识的增强将促进人均保险支出比例的提高；保险行业自身也将走向成熟，能够以更合理的价格，通过更成熟的销售渠道，提供更丰富的产品和更全面的服务。我们预测，中国的保险深度将从2005年的2.7%增长到2020年的4.9%，保险密度将从2005年的371元增长到1982元(见图1)。

　　同时，未来消费者的个人价值观和行为特征将变得越来越复杂和多样化。常见的消费者价值观和行为特征差异体现为风险偏好差异(对风险的态度为规避、中性或偏好)、消费习惯差异(不同的渠道偏好、周期偏好或消费场景偏好)、教育程度差异(受过高等教育、中等教育或初级教育)以及年龄和所处的生命周期阶段的差异(消费者为儿童、青少年、中年或老年)。他们的社会背景也体现出结构化的差异性，如职业的差异性、个人收入和财富的差异性、所处地理位置的差异性以及家庭结构的差异性(丁克、有需要抚养的老人、多子女或单亲)。

　　上述的价值观、行为特征和社会背景的差异，形成了以价格、产品特性、服务、购买的便利性、文化特性、安全感等综合因素构成的消费者价值驱动体系的差异性。因此，保险消费者在2020年的金融风险管理需求将会变得越来越多样化。他们不仅需要基本的财务风险保障，同时还将追求个性化的风险管理产品和服务。如图2所示，2020年的消费者需求，将呈现“井”型线的分布。

　　总的来说，由于当前大多数消费者对财务风险管理的需求仍停留在起步阶段，客户需求也没有得到应有的关注，因此市场中主要是针对所有人或者针对庞大数量的主流人群提供的同质化产品，造成现在的市场呈现“趋同”的消费需求结构。随着生命周期、收入与财富、城市化进程、区域经济的发展、消费价值体系、保险意识、消费习惯等驱动要素的变化和演进，2020年保险市场中消费者的保险知识和经验将不断增加，他们的消费行为将逐渐走向成熟。同时，客户细分也将得到保险企业的关注，市场应从多维度提供各种产品和服务来满足“多元化”的保险消费需求。

　　竞争向规模化和差异化两个方向发展

　　我们认为，消费需求结构的多元化将驱动中国保险市场竞争格局向追求规模和追求差异化两个方向发展。预计到2020年，中国的保险市场将形成由大型金融控股集团、专业保险公司和专业化行业服务提供商为主体的竞争格局(见图3)。前者以追求规模经济效益、提供全面和标准化的产品和服务、强调在整个价值链的能力为特点，后者以追求在细分市场上的领导地位、提供差异化的产品和服务、强调在某一方面或产业价值链中某一环节上专业化能力为特点。

　　通过兼并和重组，大型银行和其它非保险行业的金融机构进入保险行业，同时一些大型保险公司也进入银行和证券等相关金融领域，形成了追求整合规模优势的大型金融控股集团。一些中小规模的保险公司凭借专业化的能力在细分市场中获得竞争优势，形成了专业保险公司。而那些继续执行无差异竞争战略的保险公司将丧失竞争优势，最终成为行业收购和兼并的对象。

　　随着产业网络的不断成熟，将出现大量只在产业价值链的某些环节提供专业化服务的专家型企业。一些企业通过聚焦核心能力，利用某一领域的领先技术或规模优势成为专家型公司，如提供共享销售渠道的渠道合作伙伴、提供专业广告设计和市场推广活动策划的市场营销公司、提供融资和其它财务管理安排的财务服务公司、以非常快的速度根据市场需求开发新产品的产品专家、只针对某一细分保险市场提供服务的专业险承保公司、专门处理特殊理赔服务的第三方理赔、提供第三方呼叫中心服务的呼叫中心和提供计算机和通讯设备租赁服务的设备管理服务商等。

　　整合的流程、标准的信息沟通、数据传输和共享、安全技术等技术进步和行业标准化趋势使得利用外部专家成为可能。领先的保险企业同外部专家跨越整个产业价值链进行合作，能够降低运营成本，为客户提供更高效的服务，从而增强整体竞争力。

　　监管逐步放松，并向综合金融监管过渡

　　未来对保险业的监管将向综合金融监管过渡，逐渐减少对市场行为的干预。未来的监管将通过制定全面行业规范，逐渐覆盖到保险企业、渠道商、保险中介和其它参与行业竞争的所有企业。监管的核心将逐步转移至对偿付能力，公司治理结构进行监督控制，并放松对市场准入和市场行为的干预。最后，随着对混业经营限制的放松，未来的保险监管将逐渐向统一的金融监管过渡，并通过建立行业自律组织从不同方面对保险企业的经营进行监管。

　　如图4所示，监管重点的转变将推进保险业务规范的标准化、信息的透明化和中国市场的国际化。在不断演进的政策环境下，能够有效地利用合规管理策略来应对变化中的监管体制将成为保险企业的一种关键竞争优势。

　　当前的保险企业为了避免违反政策规定而进行的被动合规管理，带来企业内部风险管理的系统和流程不完整、信息和统计数据的有效性和完整性不足，以及各个业务线的信息没有实现充分共享等弊端。在更严格的风险监管、更准确和更全面的企业信息披露和行业国际化、标准化的种种外部压力以及运营成本和效率、资本配置优化、维护企业信誉等内部压力的共同作用下，保险企业将在2020年主动地为政策变化做好准备，进行整合的风险管理，建立起覆盖整个金融服务体系的共享系统和流程，充分利用外部和内部信息的透明度来支持与外部合作伙伴之间的信息共享。

　　技术驱动产品、服务和业务模式创新

　　未来开放的技术架构将逐渐消除保险市场中地域之间、企业之间和企业内部各个机构之间的边界，最终推动产业网络的形成。

　　2020年保险行业的技术架构将具有以下特征：

　　虚拟网络：通过共享计算资源(流程、存储和带宽)形成一个全新的、无缝连接的计算环境。

　　开放标准：促进形成透明化的产业价值链(由供应商、合作伙伴、客户和员工参与其中)，支持各个环节的连接与整合。

　　信息整合：多渠道整合信息，取代传统的手工操作，并利用IT技术处理和发送信息。

　　未来十几年间，新技术的出现和应用将驱动中国保险市场的产品、服务和销售渠道的不断创新。例如，利用超级计算能力建模进行风险定价，使得可保风险范围扩大；利用生物识别技术进行远程客户身份鉴定；利用RFID 和定位传感技术实时监控被保标的物的位置和状况；利用移动设备安全技术为实现实时和远程在线客户服务提供支持等。

　　未来创新路径

　　 Path to Innovation

　　2020年的保险企业将以崭新面貌来迎接行业趋势带来的机遇和挑战。比如，以灵活可配置的方式提供包含创新金融风险管理产品和服务的全面风险管理解决方案，满足客户多样化需求；制定、实施整体的渠道组合策略，采用新的渠道合作方式，通过多种渠道针对细分市场进行销售；沿着内部和外部专业化的路径，改进运营模式，依靠内部优势和外部合作伙伴实现最佳业绩表现。

　　提供个性化和全面风险管理解决方案

　　如图5所示，在2020年，中国保险市场将出现丰富多样的金融风险产品和服务来满足日益多元化的消费者的需求，传统的商业保险已不能适应2020年企业全面的综合风险管理的需要。近年迅速风行的新型风险转移产品(AlternativeRiskTransfer，ART)将在中国逐步得到推广。未来将出现一些创新的解决方案以满足企业客户超越传统的风险管理需求，例如自保、综合性保险计划、有限风险保险等。未来的保险产品和服务将不断创新，从保障范围、保障期限和价值链多个维度进行延伸和拓展(见图6)。保险企业将提供短至几小时、长达数年的保障，也将延伸服务范围至其它相关金融服务或细化到保障单个事件的风险，还将提供主动防范服务来预防风险发生或在风险发生后提供附加值服务。未来的保险产品和服务还将以组装式的方法提供给客户，满足其金融风险管理的基本需求和个性化需求。保险公司会提供各类基本保障供客户选择，作为产品配置的基础。然后，客户将在其它的产品与服务“配件”中进行挑选，定制、组装成完全适合自身需要的保障。成熟的客户则可以通过“产品配置器”来自助选配所需的产品和服务元素，而独立中介则会通过“顾问式”的引导，帮助缺乏经验的客户组装所需的产品和服务元素。

　　到了2020年，保险企业面对客户多样化的风险管理需求，将会提供“度身定制”的解决方案，从“以产品为中心”的金融服务者演变成全面风险管理解决方案的提供者。对于客户面临的传统可保风险，保险企业将以基本保障为基础，进行灵活配置，附加满足客户需要的产品和服务元素。对于客户特殊的风险管理需求，保险企业会运用先进的技术手段(如动态建模、仿真模拟、超级计算能力)设计相应的方案，使之成为可保风险。

　　通过多种渠道针对细分市场进行销售我们预计，到2020年，中国的保险企业会采用新的渠道模式赢得客户，新兴的电子渠道和独立的财务顾问将演变成重要的保险销售渠道。在寿险市场，保险企业将聚焦在产品开发、风险管理等核心功能上，减少直接销售的份额。传统的独家代理人模式逐步减少，以银行、零售、专业团体为代表的兼业代理渠道兴起。新兴的电子渠道包括网上、电视购物频道、移动设备、自助售货亭等，进一步获得年轻一代消费者的青睐。同时，独立的财务顾问模式逐步为高端的个人消费者所接受，发展迅速。

　　在产险市场，保险企业将主要针对大型企业客户销售全面的解决方案。专业经纪公司为企业提供风险咨询管理等高附加值服务，成为企业产险的重要销售渠道之一。兼业代理将不再局限于销售车险类产品，而是转向销售全面的个人险产品线。和寿险市场一样，新兴的电子渠道中销售的个人险产品，将获得年轻一代消费者的青睐。同时，独立的财务顾问模式也将以其“顾问式”的销售服务方法逐步为高端的个人消费者所接受，发展迅速。(见图7)

　　根据保险产品类型的不同，如基本保障类产品和个性化的定制产品，保险企业会建立相应的渠道/产品策略，并分别制定相应的渠道组合策略。

　　电子渠道和代理渠道将是保险企业销售基本保障类产品最为普遍的方式。遍及各处的高速网络支持在线销售渠道、服务渠道、金融服务专业人士和消费者之间的信息和知识共享，提供了电子渠道的基础支持平台。智能化的移动设备提供了便捷的在线浏览和支付功能，方便消费者的“冲动型”、“及时”投保(如在旅行途中购买旅游保险)。增强的安全机制使客户信赖电子渠道，逐步习惯于通过电子渠道进行交易。电子表格(带指引的向导模式)、电子签名(手写签名簿或数字签名)则提供了外观、用法类似纸质表格的安全的信息交换和文档管理模式，为个人消费者、各类保险中介带来便利。另外，新兴的电视购物频道也将推广消费品类保险产品的销售。

　　在2020年，保险企业还将采用多样的代理渠道策略。主要包括以下三种形式：

　　外部零售渠道：与拥有广泛零售网络的合作者结盟，借助他们的销售渠道进行针对性营销。比如借助银行网点销售投资储蓄类产品，借助邮政网点销售投资储蓄类、递送保价类产品，借助汽车经销店销售车险，借助大型零售连锁店销售购买保障和质量保证延长保障类产品。

　　内部交叉销售：大型金融服务集团针对下属银行现有的信用卡客户交叉销售下属保险企业承保的保险产品，如余额保障保险，公共交通工具旅行意外保险，租车碰撞/失窃保险等。

　　目标营销：向具有相似特性的特定团体(如律师协会，糖尿病患者俱乐部)中的消费者，提出针对性的解决方案。

　　另外，独立的财务顾问、经纪公司和直销方式则被用来提供定制的解决方案以满足客户个性化的需求。目前，代理人模式仍然主导昂贵的人工渠道。正如美国一家产险公司的CIO所说：“个人产品线的代理人费用将成为大问题(正如旅行行业中票务代理的费用已成为大问题)。”可以预见，独立的财务顾问将会成为未来重要的新兴渠道。

　　向专业化企业转型

　　在2020年，保险企业将会采用内部流程优化、外部合作结盟的模式来支持各自的竞争定位(见图8)。

　　专业化保险企业由依靠内部优势和外部合作伙伴实现最佳业绩表现的业务组件构成。业务组件是一些独立的业务模块，在企业系统中承担相应特定的角色。每个组件都包括人、业务活动和用于支持的技术。每个业务组件的输入和输出都高度标准化，组件之间在一致的成本和服务水平上实现无缝衔接。针对公司不同的战略层面，每个业务组件都可能处于主要或次要的战略地位。

　　在向专业化企业转型的进程中，保险企业内部将采用组件化的设计以优化各级业务活动。保险企业内部专业化过程可分为三个阶段：业务单元优化：在同一保险企业中，各个独立的业务单元分别拥有并运行业务活动，各自进行内部的业务优化。极端的情况是每个业务单元进行同样的业务活动，没有任何协作和知识共享(如各自拥有打印、出账、收款、客户服务中心)。

　　流程优化：企业改进业务结构，把部分具有共性的业务活动集中在标准化运行的共享服务中心，如集中文档管理、打印、出账、收款等。在价值链的其它部分以垂直化的方式，用类似方法集中一些业务活动，如集中的客户服务中心。

　　企业优化：关键活动被集中在相对独立的业务领域(业务组件)，如风险和财务管理类、日常运营类、后台处理类、基础设施管理类组件。重复的活动被减至最小，企业成为一个由执行中心构成的网络。保险企业还将借助于产业网络中的外部合作伙伴，发展自身的核心竞争力。保险企业外部专业化过程可分为三个阶段：

　　内部整合：企业整合保险价值链的所有业务功能。非共享的业务单元是企业业务结构的主体。

　　战略伙伴：企业和少数几个提供保险价值链关键环节服务的外部伙伴紧密合作，如保险公司和银行签署合作协议，通过银行网点销售银保产品。

　　产业网络：企业和很多外部伙伴建立合作关系。保险价值链充分分离成大量由相应专业企业运作的业务功能，如独立的专业金融顾问机构提供“顾问式”保险销售的业务功能。

　　2020年，成功的保险企业将采用灵活、网络状的设计来建立“专业化企业”，获得竞争优势(见图9)。

　　创新的保险解决方案

　　自保：

　　自保公司隶属于本身并不从事保险业务的公司或集团公司，主要为其母公司提供保险服务，具有降低成本、有效利用再保险、提高现金流的稳定性、税收减免、提高母公司风险管理的水平等一些优点。

　　综合性多年度、多险种保险：

　　在同一个保险计划中将多个通常独立的风险，如火灾、营业中断和责任等捆绑在一起，采用一个综合费率。还可以承保一些特殊的风险，如汇率风险和商品价格波动风险，以及一些历来被认为是无法承保的风险，如政治和商业风险。

　　有限风险保险：

　　除可保风险外，承保人还可以承担某些不可保的风险，如利率风险、信用风险及汇率风险。

　　从哪里开始行动？

　　Imperatives for 2020 Success

　　要想在2020年的中国保险市场上取得成功，保险企业首先需要根据自身的愿景和战略方向，明确在未来市场中的策略定位。在确定了目标市场和相应的业务发展策略之后，保险企业应该扬长避短地培养核心能力，从而建立起竞争优势。

　　有效细分客户

　　通过进行有效的客户细分，保险企业可以从多维度了解客户(他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买)，进而选择自己的目标客户。围绕目标客户，保险企业可以制定相应的核心业务发展策略来指导公司的整体运营：如评估和调整客户价值提升计划以创造竞争优势；进行针对性的财务计划、新产品和服务开发以及进行单个策略活动分析；改进和调整组织架构，从而更好地服务客户。

　　领先的保险企业能够运用分析工具来发掘目标客户的需求。首先，需要构建客户数据分析集市(customer analytical data mart)，然后，企业利用所有可获的客户信息，来推动对客户的了解(如下一次购买预测等)以设计满足目标客户需要的产品和服务。数据集市建成后，企业可以引入高级的分析和预测模型工具，利用内部和外部数据，确定最有价值的目标客户，并积极测试和寻找尚未得到周到服务的客户的潜在价值。

　　构建组件化的业务模型

　　当前一些保险企业仍采用分散的“孤岛”式业务单元运营模式，造成流程的标准化、专业化程度低，影响了企业的灵活性和集成度，也使运营成本和风险程度高居不下。保险企业可以通过集中组织和各组织内部的流程，来取得良好的规模经济效益。保险企业还可以进一步把关键活动集中在相对独立的的业务领域，逐步形成组件化的业务模型，把重复的活动减至最小，同时增强企业的灵活性和运营对市场变化的适应能力。到了2020年，保险企业可以和多个外部伙伴建立起合作关系，由相应的专业化企业提供大量业务功能，从而增强企业的灵活性，并能够针对市场的变化迅速提供最佳能力。在转型过程中，保险企业需要评估每一个业务组件的功能来决定如何进行组合以获得未来价值的最大化。对于体现核心竞争力的组件需要投入资源进行重点培养，集中管理具有共性的组件以取得规模效益，并在非关键性组件上借力于合作伙伴以降低成本和投入。