本刊记者 于江 罗波

　　等待中的故事

　　近年，当中国银行业就有关全盘引进国外核心系统争论得面红耳赤时，上海证券交易所已悄然引进德交所产品，并由埃森哲将建设上证所新一代系统的项目揽入囊中；外汇交易中心则引进了路透外汇交易系统，同时还引进了印度TATA提供的人民币60交易系统。相比之下，2001年就进入中国的SunGard，基本还处于等待状态。
　　SunGard提供的一项对2005年亚太地区银行业信息化发展策略的调查结果显示：中国银行业当前与印度、泰国、印尼以及菲律宾同处于最初的“1”级阶段，而日本、澳大利亚、香港和新加坡在亚太地区银行业已构成龙头阵营，均已进入“4”级阶段。调查还显示，处于“1”级阶段的银行，解决方案的重点是基础的核心银行业务；而当前处于高级阶段的各国则有不同侧重，如日本侧重内部重新整合，澳大利亚侧重风险转移，香港侧重证券业务，新加坡侧重私人银行业务。
　　应该说，在发达国家轻车熟路的SunGard，在亚太地区走得一直不顺。以其在中国的发展来说，SunGard在上个世纪末就开始关注中国市场，并于2001年先于同类外资巨头在北京建立了办事处。然而5年来，SunGard在中国的班子几经更叠，直到2005年底，SunGard才弄明白一个久违的基本道理：在新兴亚洲市场中，银行首先要投资核心业务解决方案，然后才可能购买较成熟的、SunGard类型的资产管理和风险管理解决方案。
　　实际上，恐怕连SunGard自己都没意识到，他的命运在2003年就开始有了转机。那一年，SunGard正迷茫地坚守在北京的小办事处，弄不懂为什么自己的产品能横扫全球却进不了中国。他们不曾想过，当时发生在“楼下”的中国银行业核心系统领域的“地震”，日后会从根本上撬动海外高端管理信息系统和风险管理系统在中国市场的突破。
　　“金融IT不是IT项目，而是金融项目。如果全盘引进，不仅要全盘再造中国金融企业的制度流程，还直接涉及中国金融市场安全。”这是近年来银行业因IT系统再造而在业务体系领域全面引致“多米诺骨牌”效应的真实写照。
　　自2003年中信银行率先在国内全盘引进国外核心系统以来，中国银行业连发“IT系统地震”，并触发了正蔓延全行业的银行重构运动。此轮重构程度之深、范围之广，是中国银行业从监管到一线都始料未及的：从银行的治理结构到管理架构，从业务流程到产品体系，从服务战略到营销策略，几乎统统重新来过，等于是“翻建”一次中国银行业。而“IT系统地震”如果不能有效控制其波及面，给整个银行业稳定所带来的冲击之大，也可想而知。
　　然而，形势并没有某些人想象得那么可怕。虽然中信银行作为“第一个吃螃蟹”者走得磕磕绊绊，在Fiserv系统上开发的三代核心系统（C3）上线进展不尽如人意，甚至屡屡被“反对派”作为攻击的靶子，但4年多来，全行业的引进步伐却并未因此望而生怯。如今，国内已经有近10家银行相继引进了国外核心系统，甚至包括顶级大银行。近来更有消息确认，中国银行引进全球著名银行核心系统供应商FNS产品一事，基本板上钉钉。另据知情者透露，监管方对核心系统引进风潮从一开始就持有宽容的谨慎观望态度。
　　作为中国四大行之一的中国银行，其引进国外核心系统的选型成功，意味着在争论了4年之后的2006年底，在中国金融市场全面开放的大限前夜，监管层对引进国外银行核心系统亮了绿灯！此时业界不再为“是”还是“否”争得面红耳赤，人们更多关注的是，“如何操作才能成功引进”。正如有关监管人员私下表示的那样，“当业务体系落后与安全隐患同时成为潜在风险时，当前中国金融业面临的最大风险还是业务体系严重落后于国际平均发展水平。此刻，发展还是硬道理。”
　　国外核心系统在中国银行业的意外突破，极大地鼓舞了SunGard。为了加快在亚太地区的增长步伐，2006年SunGard开始大刀阔斧地推进亚太发展策略：
　　■将在内部一直作为亚太策略标杆的澳大利亚视作单独个案来对待，因为澳大利亚金融市场成熟度远比亚太其他国家和地区高，可以采取与美国及欧洲更为一致的产品策略。
　　■一直卖“包子”的SunGard最终决定，破例在亚洲“种麦子”，即为了谋求在亚洲初级市场上更长远的战略先机，SunGard开始弯腰弓背地进军基础的银行核心系统，并于2006年8月与新加坡银行核心系统供应商SA（SystermAccess）实现成功并购。
　　■对SunGard的资产管理、风险管理和可持续运营等旗舰产品线，一方面要重点收购当地解决方案，并着手类似SunGard欧洲集团的组织建设，以便让亚太地区主管致力于收购当地解决方案；另一方面对当地厂商实施收购兼并，以突破当地的金融文化屏障。
　　SunGard亚太地区总裁约翰•威尔森透露：“我们花了5年时间研究中国市场。现在我们坚信，SunGard在中国快速成长的时机已经到来。”在SunGard看来，亚太金融市场的发展，特别随着中国、印度的快速崛起而带动的金融行业的蓬勃发展，刚刚迈入提供金融产品的发展大道，而这正是他们今后的机遇所在。

两股突破力量

　　在接受采访时，约翰•威尔森谈到自己在加盟之前对SunGard的认识。“我当时觉得，SunGard是个非常有趣的公司，因为它每一年都进行并购，而且是为了盈利而并购，从来不收那些亏损的公司。这些并购每年都会给SunGard带来新的技术、新的产品、新的人力资源、新的市场，特别是带入新的思想。这是一个新鲜血液不停流转的公司，所以我加盟了。”但在中国，收购之路并不平坦。
　　SunGard是一家美国金融IT服务提供商，专注于金融服务业、高等教育和公共事业的软件和业务处理解决方案，仅金融服务领域就有300多个产品线，覆盖了机构资产管理及证券服务，交易、财务及风险管理，理财及经纪，年金及保险等大金融领域；2005年SunGard来自金融业务的收入（不含业务持续性服务收入）接近全集团总收入的50%。同年，SunGard全部收入高达40亿美元，共有1.6万名员工，并在全球50多个国家拥有超过2.5万名客户。在其核心领域—金融服务业，SunGard处于全球霸主地位，全世界50家最大的金融企业都是其客户。
　　这样一个全球巨头杀进空白的中国金融业管理信息系统市场，等于是逼着中国“小学生”参加“高考”。但实际上，SunGard一进入中国便使自己陷入沼泽。他们付了学费，资助中国培育市场；他们尝试过包括直销、合作代理直至收购兼并等各种拓展方式。然而，由于中国金融机构风险管理意识滞后，加上产品体系建设滞后，造成SunGard产品在中国大陆难以大规模落地。5年中，SunGard在中国仅发展了交易额不大的6个客户。如此下去，SunGard打遍天下的“最新美式武器”面对中国的“地道战”，似乎大有“废铁”之悲哀。
　　SunGard在中国出师不利，按说会成为本土管理信息系统厂商的机遇，但实际不然。中国的金融市场改革还处于早期发展阶段，这使得生于斯长于斯的本土厂商，既没有“吃过猪肉”，也没有“见过猪跑”。当中国金融市场各个方向几乎同时爆发出对资产管理系统、风险管理系统和可持续运营系统的旺盛需求时，所有金融机构却只能默认一个无奈的现实：国内产品不达标，国外产品用不成。
　　这种“本土”上不着天、“海外”下不着地的管理信息系统真空局面，眼看就成了中国金融市场开放所面临的最大悲哀：当中国金融业全面开放时，处于敞口状态的中国金融业风险也全面开放了。而每时每刻都在积聚的风险，却难以被对冲、被转嫁，更不要说像国外同行那样靠经营风险创造收益了。
　　这种令人汗颜的紧张僵局，很快被来自海外的两股力量所打破，而这两股力量都选择了与本土联姻之路。
　　最初的力量来自国内几大商业银行引入外资战略伙伴。这些大银行普遍在资产管理和风险管理等重点领域与外资银行合作，并一盘棋地解决了从银行核心系统到管理信息系统的再造与选型问题；其中，国外的高端品牌，也包括SunGard产品，很自然成为首选。长期以来削尖脑袋要进中国的海外高端管理信息系统和风险管理系统，就这样堂而皇之地被“请”了进来。
　　在此之后形成了第二股力量，即SunGard下决心收购金仕达。这可以说是SunGard在中国大陆的第二个并购案，第一个是收购SA时由SA带过来的，即当时SA已经捷足先登，与神州数码合资成立了北京神州数码国锋软件公司，将SA的产品进行本土化，抢占高端银行核心系统在国内的先机。
　　此时，最让SA和SunGard感到兴奋的是，中国顶级银行相继改制上市是千载难逢的良机，它给国内银行业乃至整个中国金融业的IT系统建设带来一场脱胎换骨的大变革，这其中蕴含的无限商机已让这些“老外”等了太久。

强龙挽住地头蛇

　　SunGard在中国蹲守5年后选择了复旦金仕达。为什么是金仕达而不是别人？例如，已经上市的恒生电子股份有限（SH600570）公司，或者是深圳金证科技股份有限公司，无论是在证券市场的份额还是技术实力，都堪称业界翘楚。
　　“我们在中国最看好的是金融衍生产品的市场机会，SunGard在金融方面最强的也是金融衍生产品线。因此我们当前在中国寻找收购对象时，更看重期货市场业绩。因为金融衍生业务与期货业务更接近，无论是软件开发、技术支持，还是客户对象，都有很高的重合度。恰好2005年底，我们从一份IDC的报告中了解到，复旦金仕达是中国期货市场上最大的软件提供商，便开始了接触。”约翰•威尔森说。
　　他还表示，虽然SunGard极度看好中国金融衍生产品市场的未来，却没指望此刻在这里收购成熟的产品和解决方案。“复旦金仕达有很好的客户基础、管理有素的技术团队以及10年来稳步提升的经营业绩，这些都符合我们在新兴市场进行收购的标准。而我们最看好的是，复旦金仕达并非那种赢在一桩生意上的小公司。”
　　有专家分析，在国内金融IT厂商中，复旦金仕达在大型项目开发与驾驭能力方面领先，背靠两大优势：首先，复旦金仕达在中国期货市场稳定踞有半壁以上江山，是个目标性很强的企业；其次，复旦金仕达可谓中国金融IT圈中元老级企业，10多年来从7个人起家发展到500多人，是个企业文化韧性很强的“地头蛇”。
　　要理解这两个优势，有必要简单回顾金融IT阵营的发展历程。
　　中国的金融IT阵营发端于1990年代中期，没几年就火爆得形成“春秋战国”局面，当时仅证券IT厂商就号称有近300家。1995年成立的复旦金仕达，因搭上了历史快车，第二年便成为中国最大的期货软件供应商。此后10年中，金融IT业竞争之残酷，在业内有目共睹，价格战常常打到成本线之下，被淘汰出局者将近80%。每一个在圈子里血拼10年没有出局反而壮大者，最终靠的都是管理和实力，而资本运作在复旦金仕达的发展中起到了决定性作用。
　　例如，对金仕达销售额和利润产出贡献最高的证券业务，就是复旦金仕达1999年～2000年先后并购了上海中天、天翔和深圳轩冕科技三家当时知名证券软件公司的产物。2000年，复旦金仕达迎来了第二次重大资本运作—Intel、宏基和上海实业集团的联手投资，给了复旦金仕达以充沛的资金支持。
　　尽管中国金融IT企业一直很顽强很勤奋，但多年来，中国的金融IT圈相对于全球来说，基本是个孤岛。尤其是证券期货领域，国外软件长久以来针插不进。这受制于中国落后的证券市场环境。由于中国证券和期货市场建立在半计划经济的基础上，从市场环境到制度建设再到产品体系，都有太多的计划经济“猴尾”而不能顺利与国际接轨，造成10多年来证券期货软件市场根本无法引进国外先进产品，一直由本土“地头蛇”把持。这样做带来的严重后果是，高端资产管理和风险管理产品在中国长期处于断层。
　　然而，随着中国证券期货市场日趋成熟，尤其是近两年来，混业经营从理念到操作都被快速推向前台，一下子激发出中国金融业全线整合产品体系的庞大需求。好在借了银行业全盘引进核心系统的东风“，金融软件没有国外产品”的僵局遂被打破。
　　此时，国内很多软件企业开始急切地寻求与国际高手合作。“单从技术上讲，中国的IT公司并不落后，甚至很多技术在全球处于领先地位。但是中国对领先金融业务缺乏了解。”SunGard金仕达总裁、原复旦金仕达总裁周华在接受采访时坦言，“其实我们现在红红火火进行的一系列金融创新，在海外早已是成熟的业务和技术，但相对于中国来说，的确还是创新。我们已经深深感到，需求、开发的复杂度正在呈几何级地增加。”
　　　这回，复旦金仕达再次选择了资本运作。只不过，前两次作为主动收购方的身份变成了被收购方，收购方也换成了全球金融IT业的巨无霸。原复旦金仕达是由公司管理层、复旦大学、英特尔公司、宏基公司以及上海实业集团共同持股。周华透露，“SunGard已经取得了对SunGard金仕达的绝对控股权。上述原有股东中的法人股股东，将不再持有复旦金仕达。”2006年12月18日，复旦金仕达正式更名为“SunGard金仕达”，成为SunGard全球业务单元之一。
　　周华坚信，这一次复旦金仕达在恰当的时间做出了恰当的选择，也将是公司发展史上一个重要的里程碑。

强龙与地头蛇优势对比
Synergy between a Powerful Dragon from Outside and a Local Snake in Its Old Haunt

复旦金仕达优势
　　■优秀的本土团队：复旦金仕达拥有500多位员工，十分了解中国市场，并有良好的技术基础。这也是SunGard最看重的实力。
　　■庞大的客户群：复旦金仕达为中国400多家金融机构提供产品和服务，其客户群涵盖中国最顶尖的银行、2个期货交易所，1个证券交易所、外汇和黄金交易所和40多家证券公司以及135家期货公司。
　　■丰富的本土行业经验：复旦金仕达在中国金融服务行业提供软件解决方案已有10多年的经验，并在期货、证券领域取得了值得称道的成就。
　　■相似的业务结构：除金融服务外，复旦金仕达也在为中国等教育和公共服务部门提供解决方案和产品，与SunGard的优势业务结构不谋而合。

SunGard优势
　　■领先的产品和解决方案：SunGard对专业业务流程和分类优先的解决方案拥有深入了解。在金融服务、高等教育和公共服务领域拥有最广泛的业务和最领先的解决方案组合。
　　■品牌优势：经过20多年的发展，SunGard系统已垄断美国纳斯达克市场上近70%的股票交易，其全球管理资产达到300亿美元，企业用户涵盖大部分“财富500强”企业；也是国际最大的灾难备份服务供应商。SunGard品牌在这些领域代表了国际一流水平。
　　■服务优势：SunGard对金融业专业服务流程和分类优先解决方案有深入了解。
　　■海外经验优势：在北美和欧洲，超过10000家企业与机构使用SunGard产品和服务；在全世界50多个国家，SunGard共拥有25000多位客户，其中包括全球50家最大的金融服务公司。

“欲擒故纵”
To Play Hard to Get

本刊记者 于江 罗波

　　复旦金仕达在10年中经过了3次资本运作，唯有这一次是把自己卖给了别人。有消息称，SunGard此次绝对控股新公司，控股比例之高近乎可看作是SunGard独资。尽管SunGard金仕达方面予以否认，但是仅“绝对控股”就已经让业界浮想联翩—“复旦金仕达想什么呢？”
　　据了解，复旦金仕达之所以如此看好此次收购，并非仅看好SunGard的资本投入和品牌对接，也不是单纯看好SunGard雄壮的产品阵营。“我们与SunGard的合作主要有两大方面，一方面是业务，另一方面是技术。”
　　SunGard金仕达总裁周华以上所说的业务合作，是指与SunGard合作从整体上架构金融业务的业务体系。对此，SunGard不仅有丰富的经验，也有非常好的解决方案，而这正是国内所有本土公司无法速成的弱项。
　　比如在金融衍生产品市场，中国一直是买方市场系统，因此在投资交易方面目前没有很好的解决方案，而SunGard已经有一系列的成熟解决方案。此外，在银行资金系统的风险管理、资产负债管理、证券交易结算、期货和衍生产品、融资融券等业务上，SunGard都有成熟的产品线。“加盟SunGard之后，几乎在我们想要发展的每一个领域，都可以找到相应的解决方案。”周华兴奋地说。
　　然而，这对于一个金融IT企业来说，只是战前业务“充电”。一个软件企业最根本的是要从技术上保障实现业务目标。
　　“在技术方面，我们最看中的就是CSA（CommonServicesArchitecture），它是SunGard集团全球所有业务单元都可共享的服务平台。国内的IT公司做什么事情都喜欢从头做，做出的产品没有经过市场考验，很有可能产生Bug。而加盟SunGard后，开发新产品时便可基于CSA这个有很多精华功能的架构，需要的构件可以从上面直接拿，不用再从头做起。”周华说。
另据SunGard金仕达有关技术人员介绍，CSA是SunGard面向服务体系结构SOA的技术架构之一，也是SunGard基于产品整合和技术集成的重要平台，其最大特点是对异构系统具有很强的整合效应，即可对不同操作系统、不同操作语言和不同产品进行整合。
　　SA的整合分4个级别：
　　■自治的公共服务。即把企业现有的系统，通过服务级包装，变成一个可重复使用的系统。
　　■协作的公共服务。即实现结构标准化服务之间的互调功能。
　　■公共的数据模型。即使数据层面的服务更容易访问别的CSA服务。
　　■本地化高效服务。此为最高级别，即采用完全实现SOA架构去创建协作服务，系统只需要少量开发工作，便能与其他产品进行无缝集成。
　　据了解，SunGard公司内部有大量像SunGard金仕达这样的业务单元（unit），他们中的大多数都是SunGard收购来的“联邦体”，而且SunGard一向在技术方面给“联邦体”以很大的自治空间，因此各“联邦体”所采用的技术或平台完全不一样，但功能之间有很大互补性。目前，这些“联邦体”正纷纷向CSA架构进行迁移。
　　周华认为，“这个整合迁移工作任重而道远，需要评估各业务系统的可重用性，再进行整合和剥离。同时，还要与行业用户做更多交流，从用户角度来考虑系统整合路径和系统集成”。
　　CSA之所以吸引周华，还因为它是个灵活的插入式“Plugability”技术框架，使得CSA不仅仅支持组件式开发，也支持将原有系统架构平稳逐步地移植到CSA架构上来，从而大大降低系统开发或移植的风险和工作量。
　　“复旦金仕达本身也积累了不少技术，目前，SunGard金仕达已准备将现有系统逐步移植到CSA平台上，但这需要一个过程。为了保证迁移中系统的性能高效和数据安全，我们要对移植工作做详细计划、评估、性能测试、安全测试。”周华说。
　　从CSA技术架构的开放性可以看出，SunGard作为一个全球性软件企业集团，非常重视集团内部整体的技术持续发展问题。这样的高度，必须建立在数百个经过全球各类金融市场检验的成熟产品线和解决方案的基础之上，而这正是复旦金仕达长久以来可望而不可及的。
　　难怪他们要上演一场“欲擒故纵”。