孔丹喜欢从战略、文化，甚至哲学的角度看待金融IT，也喜欢引用《道德经》中的警句。除了真心服膺老子这位中国最睿智的哲人，更多地也许是想在东方古老智慧与现代银行业务间找到某种关联。这也正契合他的身份：IBM大中华区金融服务事业部副总裁。

孔丹英文名叫DanielJ。Cohen，地地道道的美国人，来自纽约的布鲁克林，到中国才半年。在他供职于IBM的24年中，有11年在欧洲度过，作为IBM一方的大客户经理参与过苏格兰皇家银行收购国民西敏寺之后的IT平台整合-迄今为止，这仍是世界银行业有史以来最大的此类项目。

《当代金融家》：当前，中国的银行市场面临着双向国际化挑战：一方面是中国的银行要走向国际市场，另一方面国外的银行要进入中国市场。因此，以IT系统为支撑的银行营运平台即将在中国市场出现一场前所未有的变革。据我们了解，您在过去的11年中一直服务于欧洲的银行，请问：当一家银行从区域性银行变得更国际化时，它的IT系统通常会面临什么样的挑战？

孔丹：在我看来，一个地区性的银行和国际化银行之间的区别，主要围绕3个方面，即：监管政策、多重时区的服务模式、在特定经济体或细分市场内的盈利模式。

从银行架构的角度来讲，欧洲的银行业务同中国的银行业务并没有根本不同，但是在监管政策方面，各国和各地区都有所不同。而且，不能低估当银行从单一时区扩展到多个时区运营时所面临的各种困难及其对系统的影响。比如像利率的计算，如果有些银行每天都要计息，计复利，这将会是非常大的转变。

其实，最重要的挑战还是盈利模式。这也给跨文化经营带来一个新课题：究竟是以技术导向还是以文化导向？不同文化中，赚钱的方式非常不同。比如，当地银行的收入更多地是靠利息还是靠服务收费。盈利模式的不同，也会使银行推出的产品不同。银行在进入异国经营时遇上的最大麻烦就是商业文化方面的差异。所以，国外银行在异国开设子行时，会花很多时间去研究当地的人和文化。跨文化沟通是重要的，而学会尊重当地人是首要的。

在美国有这样一句俗语，即“火鸡不会为圣诞节投赞成票”，因为它不会赞成自己被吃掉。同理，当一个银行走向国际化时，它首先不希望自己被吃掉，而是要生存下来。有了这个前提，才能考虑相关的战略和战术问题，其中也包括IT系统改造。换句话说，此时 IT系统面临的挑战就是银行经营目标面临的挑战。

《当代金融家》：如果说外资银行进入异国时最重要的是了解当地商业文化，他们通常会从哪些人群入手呢？此时 IT系统的作用如何？

孔丹：我先要做一个说明，再回答你的问题。从现代商业银行经营来看，客户越来越不希望自己被银行分解，也就是说，他不希望自己的个人资料散布在银行的各个系统和各个部门中，比如存款、贷款、信用卡业务的系统中都会有他的资料；而且，他也不希望进银行后要去不同的柜台见不同的面孔，他希望自己被当做一个完整的人来看待，甚至希望自己的信息资料只是客户经理能够了解到。于是，CRM开始出现向单一视图发展。同时，以客户为中心而不是以账户为中心的个人理财业务也蓬勃发展起来。

这样的客户关系建立是很难的，必须建立在客户与银行相互信任的基础上。这个信任包括两方面，一是对银行品牌的信任，二是对他的客户经理的信任。没有一个强大的后台支持系统，客户经理也难以提供精细而多元化的服务。此时，CRM进入了新的阶段，即客户的信息应该存放在正确的地方，并经过恰当的通道在恰当的时间传递到最恰当的人手上，再由客户经理以非常亲和的方式与客户就一些很敏感的问题进行沟通。比如，“我觉得你已经到了某一种年龄，现在也许需要为您的身后事做一些打算”。而乐于接受这类服务的客户，正是给银行带来长期稳定收入的客户。

接下来回答你的问题，当外资银行新进入时怎样找到这样的客户？起初，他们很难服务大众市场，因为不了解当地的商业文化。因此，除非与当地商业文化相同，即监管政策、时区和盈利模式都相同，否则外资银行一定需要通过当地合作伙伴来进入市场。

外资银行与当地合作伙伴建立关系后，虽然解决了监管、时区和盈利模式问题，在后台系统上还有一些需要统一，比如软硬件的采购，人力资源系统，财务报告等。而且，很多外资银行也会通过引进带有全球各地最佳实践参数的系统，与当地合作银行分享，提升在缝隙市场的竞争力。

《当代金融家》：欧洲银行的总分模式是怎样的？流程银行在IT系统中最重要的特征是什么？

孔丹：欧洲银行同中国银行的主要差异在于：分行中心性（branch centricity）、流程统一性（process uniformity）、客户中心性（customer centricity），IT系统也是按照这三个原则对管理进行支撑。

■分行中心性（branch centricity）：需要澄清“分行”在不同语境中的不同含义。在中国，“分行”是指网点的整合点（consolidation point），即分行下面还有网点；而在欧洲，“分行”通常就是指网点，其整合点在总部。因此，欧洲银行的组织架构更为扁平化。我的观点是，只要存在监管、法规与客户需求的差异，也就存在边界。

■流程统一性（process uniformity）：当前，欧洲银行正致力于同步各种流程，从开立账户直到遗产处置，已经取得长足进展，并有望进一步简化。这使得银行得以集中关注自己的核心业务需求，从而真正为客户服务。

■客户中心性（customer centricity）：很多银行拥有以客户为中心的管理系统，但很 少有银行真正能够形成单一客户视图。完整的单一视图使银行能够培育同客户的长期关系，从而让客户更愿意将其资产与金融服务需求集中给这家银行处理。同时，单一客户视图也有助于银行向监管部门正确申报，达到监管部门的要求，从而建立银行与监管部门之间的相互信任。

《当代金融家》：从网点整合的角度看，欧洲银行在对系统进行整合时遵循什么样的原则？

孔丹：首先，IT系统应支持建立客户视图；其次，围绕系统的流程必须实现业务与IT整合（Business-ITAlignment）。从实现的方式看，大多数银行是通过硬件与应用程序的整合来实现业务与IT的整合，但那些后来成为真正赢家的银行，则是通过业务引导的技术决策来加以实现。当前的大趋势是，从运营的角度出发进行集中化，一方面获得规模经济效益，另一方面驱动前后一致的流程。这样做也更加符合监管部门对银行的申报要求。目前在欧洲，总部平台上已经有了一个统一的、集中度很高的系统，同时也在这单一平台之下具有多品牌、多渠道。这是欧洲的特色。

《当代金融家》：在进行总分模式转型时，将核心系统改造成流程银行，是否一定要推倒重来？

孔丹：两个答案：不必要或视具体情况而定。我之所以说不必要，是因为无论是渐进式的变革，还是疾风骤雨式的全面转变，其决策应取决于银行业务的总体发展方向。其实 不仅是银行，所有企业在对其系统作出重大变革前均应先明确自身的发展战略。

在一个成熟的市场中，换核心系统通常需要两年半左右，而带来的收益却往往不能立刻体现。所以最初的决策，必须基于对银行未来的市场细分与市场定位之上。在换核心系统所涉及的工作中，把很多精力都用于数据迁移，测试也花了不少时间。实际上，银行往往忽略了最重要的一项工作，即核心系统的遴选。如果银行有关核心系统遴选的决策太快、太匆忙，会导致最后实施了一个他们根本不需要的东西。

所以，在换核心系统之前，行长首先要知道未来5～10年的发展方向，这样才能在现阶段选择适当的系统，因为如何选择系统将决定将来怎样处理业务流程。在国外，银行业已经出现了不同定位的银行，如销售型、产品开发或产品制造型、全功能银行。由于当今的银行不约而同都崇尚以客户为中心的理念，而现代商业银行具有很浓的工业化色彩即流程化，因此与不同战略定位相适应的业务流程也不同，当然核心系统的架构也不同。比如，产品开发型或产品制造型银行不需要直接面对客户，因此它与销售型银行的核心系统会有一定差别。

“未来10年以后，我要成为一个什么样的银行？”这是很难回答的一个问题，但又无法回避。

《当代金融家》：然而在中国，很多银行目前无法回答这个问题。如果您设身处地替这些银行的行长想，结合您在欧洲银行业多年的观察，他们该如何做呢？

孔丹：在这种情况下选择核心系统时，需要考虑更大的弹性。世界范围内的很多调研都表明，银行在选取核心系统的时候，弹性是最重要的标准，其次是成本效率，最后是简便易行。我认为，聪明的银行会说，“与其改变整个系统，不如改变一些系统的组件”。因此，核心系统是否有弹性，要看其是否能基于需求进行模块化的组合。我相信，明智的银行不会着眼去一次性改变整个系统，因为成本太高，无法操作。

例如，我们都知道，狗会一路狂吠地追卡车，因为从远处看上去卡车很小，而且卡车发出的声音会让这个狗觉得感兴趣。但是等到卡车停下来，狗真正面对那么一个金属庞然大物时，才会意识到自己根本就没有办法把卡车吞下去。同理，在转化核心系统方面，我们也不应该去追大卡车。

而如果是一家比较成熟的银行决定要进入某一个市场，比如外资银行进入中国，他所要考虑的就是效率，要考虑某些特定市场所需要的一些专门的技能和组件，因此核心系统的投资取向要考虑市场增长模式，而把其他的先放在一边。

《当代金融家》：当前，中国所有银行在国际化的过程中，都必须面临改造核心系统的问题，而且先进的核心系统一定与中国现行的银行管理模式和流程差异极大，这个问题既是中国躲不过，也是 IBM等IT服务商同样躲不过的尖锐矛盾，对此您有什么想法？

孔丹：海外银行核心系统与中国本土系统最主要的差别在于，中国市场庞大的客户数量对支持系统形成了一个冲击，交易性质却相对简单。而海外银行核心系统的交易复杂性更高。比起中国的银行来，海外银行的客户基数小，但是由于客户个人资产额普遍要高，理财需求比较成熟，所提供的服务也千差万别，这样可以驱动每位客户的交易量高企。

然而，随着中国银行改革的逐步深入，原来很单一的客户需求，也会变得更为精细、繁复。我们预计，在客户数量大的基础上再增加交易量和交易复杂度时，会对系统产生巨大冲击，这无疑将加大银行在核心系统解决方案遴选上的难度。因为从目前现状看，世界其他地方的成功经验和成熟规则，可能并不适用于中国。这就意味着，在预测银行核心系统（包括银行自行开发的）解决方案的可缩放性（scalability）时，又会面临极大挑战。这就是为何在做系统选型时，必须要有一个可缩放的企业架构与基础设施来支撑银行的核心资产。此外，随着交易环境日趋复杂，这一资产还必须能够提供可缩放性。

面对这种形势，IBM的策略是尊重现实，承认其实并无放之整个市场而皆准的单一处方，每一个实体都会寻求差异化，并借此形成核心竞争力。当然在某些领域，中国的银行需要同外部企业合并资源，获取新知识，确保自己在竞争中始终处于有利位置。这其中决定成败的是时机把握。

《当代金融家》：您在欧洲和其它地区是否经历过银行换核心系统？如果新系统中的业务流程与该银行现行的业务流程差距很大，哪些步骤是必须注意且必须做好的？

孔丹：我的确有过这方面的经历。一般来说，银行在预估换核心系统所需时间的时候，总是会低估。这又回到我在前面说到的商业文化问题。很多企业即便是在公司内部也有不同的文化，比如销售人员的想法同产品开发人员和财务人员就不同。因此，企业内部要建立统一的文化，而这种文化要鼓励相互信任，这是一个管理原则，没有正确的管理原则，并理解企业内部的不同文化，你就无法实施任何东西。核心银行系统影响银行内部所有的人，影响每一条业务线，也影响他们向监管部门报告的方式，影响他们同客户打交道的方式。归根结底，核心系统是企业营运的核心。企业希望通过核心系统优化业务流程，让财务报表更加准确，提高合规能力。因此，如果将核心系统只是视为一个“系统”问题，银行最后就会得到一个错误的结局。

导致错误结局的错误是：银行做出了一个关于系统的决策，而不是关于流程的决策。这种做法，有时的确可以改变整个系统，但是不一定能够得到其中的价值，而且很危险，因为这等于是在拿银行最宝贵的资产，也就是客户来冒险。

此外，银行的规模对于决策也有重大影响。改造核心银行系统，无论银行规模大小，成本都很高。所以对一些中小规模的银行来说，这是一个非常艰难的决策，很难做出大的改变。

《当代金融家》：普华永道2007年5月《外资银行在中国》报告中问道“在中国的运营是否首先采用母行系统？”。回应这一问题的33家外资银行中，有31家表示将实施母行系统。外资银行通常如何来判断是否要用母行系统在异国落地，落地时需要做哪些改动？

孔丹：这取决于此前他们各自在其他市场的经验。如果一家外资银行此前在进入新市场时，通常是采用修改母行现行核心系统以适应当地监管及市场差异的做法，那么他们在进入中国市场时很有可能依法照搬。惟一要注意的是，在中国用于修改、开通并支持系统的相关成本，不仅要考虑到该行在此地的运营规模，还要考虑到当效率提高和业务增长时所能达到的预期收益。

如果外资银行并不具备上述经验，可选的替代战略包括：同已在该地区有业务的银行结成合作伙伴，利用合作伙伴就具体需求提供服务，从而既可为未来成长提供弹性，又可将启动投资限制在一定范围内。对新进入者来说，这可能是最佳的低风险、高效益的选择。值得一提的是，如果母国是一个全功能银行系统，将会更为有利，因为用不着去更换整个核心系统，只要更换部分组件即可。当然，也不是把一个核心银行系统空降到中国市场上。

《当代金融家》：在美国或欧洲，监管机构对核心系统是否有相应的监管标准？

孔丹：在阅读银行的审计报告时，监管者首要关注的是结果，不会对核心系统的具体细节做出说明。银行必须准确、及时地申报，并在一定程度上要随传随到。银行还需要承担责任，确保交易透明。例如，在反洗钱方面银行就扮演了非常积极主动的角色。监管要求透明度，系统则必须提供所需信息。由于这二者之间存在着联系，也就意味着监管者的确关注核心系统。但是，只有发现申报的问题是由核心系统造成的情况下，监管方才会关注核心系统。

在实践中，对于风险与合规，银行可以有两种对策，即消极与积极。消极的心态是将监管看作一种负担，维持系统只是为了合规。这种对策不能创造价值，因为银行总是处于一种被动状态，对股东毫无裨益。而积极的心态则把监管看作是银行自身争取主动、建立信任、并为股东与客户创造价值的一种机遇。其价值体现在，通过消除欺诈降低运营成本并提升利润，而利润则可以再投资到业务中。

多数银行起初都是以消极心态看待监管，但随着收益日渐明显，银行逐步转变观念后就变得更为积极主动了。

《当代金融家》：从欧美的实践看，监管部门是否会对银行的系统提出技术标准方面的指引？

孔丹：我认为没有必要，应该由银行来决定他们到底要什么。当然这取决于我们是不是要自由经济的问题。首先，政府要决定监管什么、怎样监管。其次，监管部门是不是有足够的系统和人力去监管那么多事情。所以某种意义上来讲，银行和监管部门之间应该建立某种信任。

在很大程度上，银行业需要有一个自律、自我监管的机制。在自我监管以上的部分，需要向监管部门申报，因为监管部门不可能有那么多人力去管那么多的事。而另一方面，监管部门也不见得有这样的知识和能力可以去告诉银行该如何运营。