本刊记者/李中东 韩松

　　比监管要求做得更多

　　《当代金融家》：在140多年的历史中，汇丰始终是一家高度成功的国际金融集团。在公司治理领域，汇丰有什么独特之处？又有什么独特的挑战？

　　施米高：汇丰集团在全球76个国家和地区设有超过9500家分支机构，拥有操130多种不同语言的超过28万名员工，在伦敦、纽约、香港、巴黎、百慕大5地上市，同全球各地490家监管机构打交道，2005年单是合规支出即高达6.35亿美元。如此庞大的地理覆盖、多元文化及高度复杂的监管环境，使得实施高效公司治理成为汇丰集团的一项重大挑战。

应对这一挑战，我们主要有两条原则：

首先，按照最严格的监管标准要求自己。举例来说，纽约和伦敦上市对于公司治理的要求总体上比香港更为严格，因此，我们主要依据这两地更高的标准制定公司治理政策和程序。

　　其次，汇丰决不满足于只是达到最低监管要求，而是会比监管要求做得更多。例如，传统上，公司治理的目的往往只被定位为确保股东价值最大化，但我们走得更远，制定了一整套计划，旨在充分考虑员工、社区、非政府组织及更广泛意义上的“公众”等相关方的利益诉求。

　　归根结底，我们的原则是，不论身处何地，我们都要做一个值得公众信赖、尊敬的良好的企业公民。

　　《当代金融家》：法制社会的一条基本原则是，任何公民均没有义务比法律的最低要求做得更多。您所提到的汇丰的原则，是否有过分为好之嫌，甚至有背离“股东价值最大化”的原则之嫌？尤其是考虑到汇丰的全球合规成本已经如此之高？

施米高：我们并不认为关注并尽量满足所有相关方的合理利益诉求与追求股东价值最大化存在本质矛盾。

要实现股东价值最大化，企业首先要达到可持续的利润增长。这一点看似不言而喻，但任何商业战略家都明白，可持续利润增长取决于可持续的客户关系；即我们所提供的服务，不仅要吸引新客户，还有留住既有客户，并同他们做更多生意。而这一点越来越多地取决于，企业能否持续不断地保持对其所在社区的承诺与责任感。而对于一个国际性企业而言，这既意味着全球化承诺，又意味着地区性承诺，因为顾客、员工和社会大众对我们提出这样的要求。

　　无论是在国际还是国内，各种利益彼此交叉、彼此依存，已成为当今商业世界的一个最显著特征。在全球几乎所有的市场中，我们能否赢得公众的信赖与尊重，越来越多地取决于我们能否恰如其分并有效地回应各方的利益诉求。

　　在任何行业，公众的信赖对企业的长期成功至关重要，而对金融服务业而言，尤为如此，因为金融业本身就基于信任之上。有了公众的信任与尊敬，我们才能吸引并留住高质量的员工，高质量的员工帮助我们赢得客户，使我们的业务增长，从而最终满足股东。换言之，正是公众的信任让我们能够“做生意”。

　　因此，从这一点而言，积极关注并回应各方合理的利益诉求，包括顾客、员工、社区、非政府组织、监管当局，乃至社会大众，而不仅仅是执迷于每季度的财务报表是否“漂亮”，才是建设可持续成功全球金融企业的关键所在。

　　《当代金融家》：那么，特定在公司治理领域，董事会除了其传统角色，即代表股东责成管理层实现公司价值最大化，还应做些什么来确保企业赢得公众的信赖与尊敬？

　　施米高：确保严格遵循种种监管规章，这是董事会的责任之一。对于汇丰这样一家全球性企业而言，要做到严格合规可谓“知易行难”。我刚刚提到，汇丰需要同全球490家监管机构打交道，其中一个严峻的问题是，监管机构的监管规章与行为往往局限于单一司法区内，而我们则在全球范围内从事业务、配置资源。有时，不同司法区内的监管机构会奉行不同的、甚至相互矛盾的监管政策，这使得我们有时处于相当尴尬的境地。

　　在这种情势下，董事会和每一位董事个人所承担的责任越来越重，而与此同时，监管当局和公众对他们的期待也越来越高。

　　培育核心价值观

　　《当代金融家》：说到监管，可以说美国和其他盎格鲁-萨克逊国家，特别是美国，往往具备比其他国家和地区更为完善的法制传统、法律体系、制度建设，以及比其他国家更为有效的资本市场。但是即便如此，盎格鲁-萨克逊国家同样存在众多公司丑闻，如安然、世通、泰科等。从这个角度而言，我们是不是可以说其实并没有一种100%有效的途径来保证公司治理绝对、永远奏效呢？

　　施米高：企业是人类的产物，而人类本身是有缺陷的，因此企业也不可避免地经常会折射出人性中的阴暗面。诚如仅仅遵守法律和规章并不足以让一个人得到他人的尊敬和信赖一样，法律和监管本身也不足以造就一个值得尊敬的企业。安然丑闻爆发后，当时的美国证交会主席哈维·皮特（HarveyPitt）曾说过，只要你愿意，你可以制定任何法律和监管措施，但如果经营公司的人没有诚实、守信、恪守道德底线的品质，任何法律和监管措施就形同废纸。不管我们是否愿意承认，全球金融业中的很多企业和个人的行为，并不总是那么光明正大，而公众对这个行业有所质疑也在所难免。

　　因此，要造就一家诚实、负责、值得尊敬的企业，最终取决于公司从上到下能否培育出值得人们尊敬的文化和值得人们尊敬的价值观，而董事会必须在这方面下大力气。只有当企业中每一个人都严格恪守诚实、守信、负责的价值观时，我们才有可能避免安然之类的丑闻。

　　《当代金融家》：一个现实的挑战是，如您所说，汇丰的员工来自世界各地，有各自的文化传统和信仰体系，在这种情况下，如何才能有效地推行一种单一的核心价值观？董事会在其中又该扮演什么样的角色？

　　施米高：在汇丰这样一种多元文化的语境中推行一套单一价值观，这的确很难。但无论文化背景如何，无论是中国人、英国人，还是美国人，每天起来看着镜中的自己，都希望自己能够为所工作的企业感到骄傲和自豪，这一点决不会因文化差异而有所不同。

　　企业文化是公司实现可持续成功的关键所在。作为一家历史悠久的国际企业，汇丰很幸运地继承了一整套良好的企业文化，而作为良好公司治理的一部分，董事会和管理层的一项重大职责就是培育和强化企业文化。董事会应该经常公开探讨企业文化方面的议题：我们的企业文化是如何产生、如何演进的？它对可持续地创造股东价值有何贡献？应当如何继续培育我们的企业文化，并将它完好无损地传给下一代？重要的是，在做这种探讨时，不应为已经取得的一切沾沾自喜，而是要有一种谦卑、自我分析的精神。

　　培育一个企业的人格、价值观和道德准则，不是一种严格的科学，因此无法通过数字表现出来。但这项任务至少同达到利润要求同等重要，而且同样是对公司董事会和管理层的一项重大考验。

　　《当代金融家》：公司董事会和管理层可以制定一整套价值观，将其公布在自己的网站或财务报表中，正如政府可以制定各种法律和监管措施一样，但如何才能贯彻下去？

　　施米高：贯彻和实施的确是最难的任务。价值观不可能由董事会和管理层一纸命令就能够贯彻下去，而是要由每一个员工日常身体力行。每次同他人互动，我们都有机会影响他人的行为。我们恪守还是无视自己的价值观，都有可能影响周围的人做出类似举动，因此，就这一点而言，公司的每一位员工都需要主动承担领导责任。只有公司的每一员工都能恪守其价值观时，公司整体方能成为一个负责任的、对社会有益的实体。

　　这一点不可能一蹴而就，而是要在相当长的时间中由无数小事日积月累而成。比如，我们如何招聘员工，如何培训员工，如何在公司战略中体现我们的价值观，如何在日常运营中传递价值观，如何通过薪酬和激励机制鼓励员工恪守价值观，等等。

在考虑并购的时候，即便一桩并购可能让公司的盈利数字更好看，但如果被并购企业与我们的文化和价值观不匹配，我们宁可放弃机会。

正如前面提到的，企业作为人类的产物，永远不可能做到完美，惟其如此，维护公司的价值观与文化也就变为永恒的主题。