尽管卓别林的《摩登时代》早就将产业化、流水线的概念深入人心，但在银行这一最重要的金融机构中，手工类“小作坊”式操作仍然随处可见。如今，随着产业化概念的推进，银行将有望向最先进的工业企业的生产作业方式靠近，而中国国内“流程化银行”的提出也与此一脉相承。埃森哲公司日前就银行产业化问题在全球范围进行了最新调查，本刊特刊登此份调查报告以飨读者。

　　•关于在银行业实现产业化的总体思路
　　•银行意识到自身需要外部差异化和内部简约化
　　•银行希望通过针对不同客户群来定制或者捆绑产品以实现差异化
　　•没有杀手锏，银行正从多个方面实现简约化 
　　•银行正通过对领导力和企业文化技能等方面的投资来提升其执行力 
　　•银行希望从产业化中得到相当可观的回报 
　　•该向何方去？ 
　　•本项研究介绍 

　　摘要：

 　　银行正在走产业化之路
　　埃森哲公司在全球范围内已经与很多银行业客户合作，来帮助他们简化内部运营，以降低成本和复杂度，同时增加在市场上创造差异化的能力。我们把这种在降低复杂度的同时创造差异化的理念叫做“产业化银行”。
　　基于我们在银行领域的经验以及在这个市场中正在进行的工作， 我们坚信在世界范围内向“产业化银行”转变已是大势所趋。但直到今天，仍没有明确的数据来支持这种观点。为填补这项空白，埃森哲公司进行了一次全球性银行业的调查。在这次调查过程中，我们访问了北美、欧洲和亚太等地区金融机构的107位高级行政主管，并就其各自产业化的进程提出了问题。
　　调查结果充分证明了我们的观点：银行业正在加速进行产业化转变。

　　本项研究证明：
　　■各银行已经意识到自身需要外部差异化和内部简约化——大约90%的银行已经对这两者进行了投资；
　　■各银行都希望通过对有选择的客户群定制或者捆绑产品，以实现差异化——为更好地了解他们的客户、探寻新的客户服务方法并向其出售捆绑产品，超过84%的银行进行了投资；
　　■各银行正试图在跨组织层面从多个方面达到简约化——目前91%的银行正在简化其流程，81%的银行正在简化其IT 系统，74%的银行正在使其提供的产品更趋合理，而74%的银行正使其运营集中化；
　　■各银行都在密切关注提升其执行力——80%以上的银行正努力发展其内部的领导力，创造一种更有利于发展变化的企业文化；
　　■各银行都在更严格地管理执行力——76%的产业化项目是由首席执行官或者是一小部分高级主管来掌管，有57%是在整个企业范围内实施的；
　　■各银行都期望通过向产业化转型，来显著改善收益——超过50%的银行希望通过差异化至少产生10%的收益，1/3的银行则希望通过简约化使整体企业成本降低10%以上。

　　研究结果在这份报告里已详细列出。

　　1．关于银行业实现产业化的总体思路

　　为了解释我们研究中的结论，首先需要明确银行业产业化的涵义。本质上，产业化的意思是在内部简化银行的运营模式（降低费用)，同时在外部创造出差异化的能力（增加收益）。

　　当谈到内部简约化时，我们指的是对产品、流程、技术进行“组件化”或“标准化”，以及通过组件的使用来建立模块化的客户服务平台。

 　　这些模块化平台可以跨越不同的业务和产品。这不仅降低了费用，而且增强了企业的灵活性，来满足为不同客户群定制产品和服务的要求。
　　在银行业实行产业化理念的灵感，来源于众多的制造企业。这些制造企业一方面要在生产流程中使用标准化的操作平台实现产品生产的一致性，并达到规模经济；另一方面要为特定的客户群提供定制产品。这种方式多见诸众多以消费者为中心的行业——其中包括汽车制造业。
　　产业化也意味着精于执行转型、变化计划，以及在日常活动中支持企业的运营战略。同样，灵感也来自其他行业。
　　例如，在快餐业中，精于执行运营战略的实例信手可拈。麦当劳就是一个范例。在50多年的时间里，麦当劳已经建立并形成了一种被广泛认同的企业文化。每天，在跨越119个国家超过30000家的麦当劳店中，其企业文化和经营模式使将近5000万顾客得到质量始终如一的食品服务。这已经成为其取得成功的一条中心原则。
　　这种精于执行的承诺对银行业同样适用。

　　将产业化引入银行业
　　埃森哲公司与全球许多银行紧密合作，努力将产业化理念在银行业推行，并取得可喜的成果。
　　产业化在银行业内的应用效果特别可观。运用产业化的理念，我们已经帮助我们的银行客户，通过合并通用的功能、降低产品的复杂性、增加服务和产品差异性，减少了很多零散的流程和系统。实际上，我们正与很多银行合作，通过简约化使得差异化得以实现，业务得到有机增长，从而取得高绩效。在与众多世界一流大银行的合作中，埃森哲公司见证了产业化在银行业是如何产出巨大运营和经济效益的。
　　产业化怎样才能在银行业有效地运作？这可以从借贷产品和信用卡业务中找到很好的范例。传统上，银行基于单个产品来进行信贷风险评估。但是评估风险的流程并非依附于某一个产品，它可以适用于一份财产抵押、一笔个人贷款或者一张信用卡。通过建立一个单一的信贷风险评估平台，信贷风险评估流程可以很好得到精简，客户的信用历史也能在单个数据库里得以记录。这也消除了每当向客户提供一种新产品，就需要对其以往信用历史进行审核的必要。这还可以使银行对具有相似信用特性的客户提供有针对性的服务。 

　　外部差异化 内部简约化
　　银行业向产业化的转变正在以多种方式进行着。例如，银行正把他们的零售和批发支付系统合并到单一平台上来支持这两项业务。与此类似，很多欧洲银行正在重组他们的跨国运营平台，以求可以在整个集团内部能够进行统一操作，而不是在每个国家运行各自的系统。

　　图2显示了与我们合作的一个银行通过进行简约化和差异化向产业化转变的过程。 这家银行识别了不同的产品特性，据此开发了不同的产品模板和产品提供。所有这些都是在一个标准化的组织“内部”进行的。一旦这些产品提供建立起来，差异化的提供就可以通过揉合不同的产品和不同销售渠道来服务于“外部”的不同客户群。

　　产业化的动力
　　在这次全球性的银行业的调查中， 我们主要调查了世界一流的大银行对银行业实行产业化的三大要素的理解程度， 以及银行业向完全产业化的变革已经聚集了多少动力。

　　2.银行意识到自身需要外部差异化和内部简约化

　　我们所调查的银行认为，在银行产业化进程中所包含的三大要素——差异化、简约化和执行力——都非常重要。这种观点同10年前的观点形成鲜明对比：10年前，各大银行的侧重点都在降低成本和保持增长两者之间徘徊，但却不是两者兼顾。
　　令人吃惊的是，在列举将来花费的主要方向时，各银行都将投资平均使用在差异化、简约化和执行力上。
　　有趣的是，各银行声称：他们对于差异化，简约化和执行力上的投资已经启动了。

　　3.银行希望通过针对不同的客户群来定制或者捆绑产品以实现差异化

　　正如我们所预期，一流银行正在对其企业的差异化计划进行投资，希望能够提升销售队伍的效力，更好了解他们的客户；同时他们都开始向不同的客户群出售定制或捆绑产品，而这些产品对其客户来说很有吸引力。

　　我们将优先考虑：赋予销售队伍的效力，改进对客户的理解和产品捆绑销售。这些都是向新银行产业化模型转化过程中的关键要素，在这个模型中，银行直接合并和捆绑标准产品、服务以及销售渠道，目的是为给不同的客户群创建一种客户化的体验。

　　服务、销售和定制产品及其提供，推动差异化
　　接受调查的银行指出，他们将继续把战略重心放在差异化的三大动力上：
　　■服务
　　■销售
　　■产品及供给

　　这一发现也再一次显示建立独特的客户体验、改进销售队伍效力以及为客户提供定制产品和服务的重要性。

　　调查结果确认了企业的有机发展
　　有趣的是，与埃森哲公司在2005年进行的一项面向零售银行业有机发展的全球调查结果恰好一致， 当时我们对美国、欧洲和亚太地区主要零售银行的118位高级市场和分销主管进行了访问， 其中主要涉及的是行业在未来几年内的发展趋势。该项研究得到的共识是，银行需要以客户为中心、灵活而容易理解的产品，并且将其建立在模块化基础上以适应具体的情况和产品生命阶段。被访者称这方法将改进他们的出售产品和服务的能力。多数被访的市场和分销主管都认为，捆绑产品是公司在取胜的重要保证。

　　核心银行系统对灵活性的需要
　　在另一次由埃森哲公司和SAP共同完成的调查中，收集了来自70家银行的147位执行主管和核心银行系统有关问题的意见，被访者认为有关核心银行系统的头号问题是其灵活性。如图7所示，银行并没有完全具备应有的灵活性来更好为客户服务，并没有加快进入市场的速度或为多个客户群开发定制销售产品——他们正努力解决此问题。

   
　　4.没有杀手锏，银行正从多个方面达到简约化

　　通往高绩效的道路对于一家银行来说无疑是一次充满挑战之旅，因为这需要对整个企业进行较大幅度的改革。世界一流银行都同意这个观点。同时他们还表示，简约化在一两个孤立的领域发生是不可能的。相反，为了更加有效，简约化必须同时在很多领域进行。
　　从我们对一流银行的调查中反映出来的另一个问题就是，外包正成为企业简化业务的一个重要方式。仅仅在几年以前，外包业务在银行的议程安排上还很靠后。但是如今，我们的研究清楚地显示，外包现在已经被众多银行所接受，成为了一项能在多个方面提供变革的有效有时甚至是必需的方式。

　　5.银行正通过对领导力和文化技能方面的投资来提升其执行能力

　　在全球范围内，运营风险管理是目前银行首要执行的任务——这已经是一个不争的事实，因为目前银行遇到大量的外部法规变化，如新巴塞尔协定、萨奥法案等。同时，银行也将重点放在企业文化和领导力等的提升上，以保证向产业化组织转型能够顺利实施。80%以上的银行正在试图发展其内部领导力，以求创造一种更有利于变革的企业文化。

　　就银行产业化计划的实行而言，出现在整个银行范围内的转变比预计的更多。57%的产业化计划都是基于全行范围的基础。这也更加证明了该议题对于首席执行官们的重要性。

　　产业化中大多数（76%）项目是由首席执行官或者是一小部分高层主管人员来掌管的，这也表明严格管理银行执行力的普遍愿望。

　　6.银行希望从产业化中能够获得丰厚的回报 

　　在参加调查的银行中，50%以上期望通过差异化的行动产生显著的收益；1/3希望通过简约化可以大幅度的降低成本。

　　外部的差异化
　　使用组件化或者模块化的方式，是产业化的关键一环。 各个银行都期望借助以下手段达到效益的持续增长：拥有更大的灵活性来创新，向不同客户群提供适销对路的产品，通过专注的服务更快改进客户体验。50%以上的银行期待通过这些差异化行动至少带来10%的收入，交叉营销率将上涨，客户获得率将提高，客户流失率预计也能够下降。埃森哲公司在2005年进行的有机增长的调查，也证实了这些由差异化所带来的收益增长。

　　内部的简约化
　　世界一流银行都期望通过内部简约化使成本降低并增加收益。
调查中超过1/3的银行希望通过这些简约化行动至少带来10%的成本的降低（在一些特定领域甚至还要更多一些）。
　　在调查中超过1/4的的银行希望至少带来10%的收益，这些收入的增加将通过简约化运营平台所带来的灵活性产生。

　　7.该向何方去？

　　本研究证实了我们关于向产业化银行转型的体验。来自本研究的讯息很明显：
　　■银行知道产业化的好处；
　　■并且已经踏上产业化的进程。
　　为帮助银行实现产业化，埃森哲公司已经建立“高绩效银行”框架：该框架包含了大量由埃森哲公司开发并可重复使用的资产和工具，能为客户提供产业化计划支持。埃森哲公司的高绩效银行框架能帮助任何银行——不论其情形如何——逐步降低其运营的复杂度，使其得到有机发展，最终取得高绩效。

　　本项研究介绍

　　涉及4大洲和13个国家。
　　这次由埃森哲公司进行的关于银行业高绩效商务研究计划,共调查了银行机构的107位高级主管，他们分别分布在北美洲(加拿大、美国)，欧洲(法国、德国、意大利、荷兰、西班牙、瑞士、英国、爱尔兰)以及亚太(澳大利亚、中国、日本)。访问于2005年6月和10月之间进行，主要关注使银行业实现产业化的优先级问题。107次对主要银行家的调查通过电话进行，并应被访者之请求，用英语或本地语言进行交流。

　　为了保证能够接触到大多数最重要的银行，被调查银行的取样是从全球前1000家中筛选出来的。被采访者都是公司的决策者或者是对公司的决策或发展有相当影响力的人物。典型被采访者包括战略总监、公司业务拓展总监、业务行业总监、首席财务官和市场总监。
现场调查工作是由TNS管理的（日本除外，因为当地的埃森哲公司领导直接进行了调查采访工作），这是一家独立的调查研究公司。