作为全国性的商业银行之一，交行拥有一个行业分布广泛且富有价值的客户群。根据交行2007年年报显示：交行拥有超过65万名公司及机构类客户，其中大部分分布在中国经济最发达的长江三角洲、环渤海地区和珠江三角洲。三个地区贷款额度，占全部贷款总额的64.99%。其中贷款按照10级分类，1-5级优质客户余额占比达到74.37%。

改革促进成功

毫无疑问，在这些惊艳的数字背后，体现的是交行体制上发生的一系列深刻而巨大的良性变化，在引进汇丰银行作为战略投资者之后，交行进行了大刀阔斧的改革，公司治理不断完善，组织架构和运营流程逐步优化，风险管理和内部控制持续改进，信息系统建设全面推进，战略转型、产品创新也取得了一定进展，具体来看，体现在下面几个方面：

公司治理结构不断完善

交行已经建立了比较完善的由股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互制衡、有效运作的现代公司治理结构。自1987年成为中国第一家全国性股份制银行以来，交行在改善公司治理机制方面积累了丰富经验。交行于2004年引进了汇丰银行、社保基金和汇金公司等重要新股东，特别是在2005年成为境内第一家国际公众持股的商业银行，进一步优化了股权结构，率先建立了符合境内外监管规则和国际资本市场惯例的公司治理制度体系和运行体制。交行在完善公司治理结构的改革过程中，主要进行了以下几方面工作：首先便是将完善公司治理作为改革的重中之重。通过进一步加强股东大会、董事会、监事会建设，强化董事会决策功能和监事会的监督职责，进一步完善三会和管理层之间各自发挥效能、又相互制衡的机制，同时设立了战略、审计、风险管理、人事薪酬等四个标准委员会，强化了董事会的战略决策和风险控制的作用。在建立起比较完善的框架体系和运作平台的基础上，按照国际实践标准，进一步提高信息透明度，改善与投资者交流沟通的方式和质量。

持续优化组织架构和运营流程

与其他国有商业银行类似，交行在总行之下，长期采取的是”分行-中心支行-网点“的三级管理体制。

这种体制的弊端是环节太多、成本大、风险管理困难。为此，交通银行率先进行了垂直化、扁平化改革。首先，各个网点的会计主管，划归分行会计部直属领导。各个网点的会计主管编制和考核都收归分行会计部，除了业务指导和授权等业务关系外，与网点领导脱离隶属关系。以防止会计主管与网点领导以及更高一层的支行领导有隶属关系，防止合谋或者会计主管碍于情面、不严格执行有关账务和会计制度。以此为基础，交通银行网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，既从中心支行的下属网点中挑选出部分，并从网点上级中心支行中挑选得力人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口-分行的直属支行。管理层级由”分行-中心支行-网点“三层，变为”分行-网点“两层。同时，交通银行扁平化改革并没有采取”一刀切“的方式，对于网点数量在40个以上的分行，为防止分行管理半径过大难以进行管理，并没有采取扁平化的措施。交通银行扁平化改革经验，后来被多家银行借鉴。

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