运动状态下改革

《当代金融家》：从监管者到被监管者的角色转换，当然不会简单得如海上看大连。您也曾经说过“光大是一部天书”。这一方面说明了光大本身的错综复杂性，另一方面也说明能解之者少而又少。您认为，您是“真人”吗？解读这部天书的玄机又在哪里？

唐双宁：那个横批为“大致如此”的楹联，也“大致如此”地说明了我对角色转换的认识。

我之于光大，究竟是不是“真人”，这不好说，但我会不遗余力解读它。在运动中解决问题，是改革光大的要点所在。面对改革的复杂性与紧迫性，需要松紧有度，有张有弛才行。第一步改革重组方案总算推出来了，也许要走的第二步更艰难，因为涉及到方方面面的利益与矛盾，但必须坚定地走下去。

《当代金融家》：光大银行是光大集团最主要的资产。5年前，光大银行资产是兴业银行资产的5倍，但现在兴业银行已经上市，并且资产已经远远超过光大银行。而在这5年中，我们看到的是，光大集团改革重组方案拖了三年半，难产；光大银行上市也一直在“酝酿”之中，难闻楼梯响。

唐双宁：光大集团1983年成立时，作为改革开放的“窗口”，是中央直接管理的国有重点骨干企业。客观地说，经过20多年的发展，目前已成为拥有银行、证券、保险和实业的国有特大型企业集团，总资产达到7000多亿元，为国民经济和金融的发展，为香港的繁荣稳定，都做出过重要贡献。

但由于种种原因，过去相当一段时期光大集团面临着多方面突出的困难和问题，改革已经具有相当的紧迫性和必要性，我把它概括为“三多三低”：历史包袱多，集团债务缠身，沉重的历史包袱很难靠自身努力消化；关联交易多，一套班子管理两个法人企业，内部两个管理总部职责定位不清晰，不仅管理成本高，关联交易也非常严重；银行不良资产多，一度不良资产绝对数较大，拨备覆盖面小，资本充足率严重不足。“三低”指的是银行管理水平低，体制和运行机制存在弊端，违规违纪现象严重，案件频发；市场份额占比低，由于业务拓展缓慢，市场份额不断萎缩；员工士气低，市场形象受损，社会地位每况愈下，员工信心受到极大影响。

冰冻三尺，非一日之寒，这些沉疴旧弊是长期积累的结果，虽然某一时段、某些方面也在扭转，但总体形势是举步维艰，困难重重，人心思改，人心思变，已到了不改革就难以为继的地步。

《当代金融家》：既然不改革已经难以为继，既然非改不可，那为什么会久拖未决？

唐双宁：光大改革的艰巨性主要由于光大本身的复杂性。首先，是资产及业务上的复杂性。目前，与同业相比，光大集团资产总量虽然不是很大，但产业结构门类齐全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，但产业之间关联度不高，价值链互补性也不强。还有机构及股权上的复杂性。

集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。债权债务关系上的复杂性。有拖欠人民银行、财政部的债务，有拖欠外部银行的债务，有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务关系，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务关系。实有的或有的债务成堆，债权债务关系链条纷繁复杂。

管理体制上的复杂性。在大型国有企业集团中，光大的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，存在两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子；资金往来密切但财务上又没贯通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。

人员上的复杂性。历史上集团领导班子已经调整过6次，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，背景经历、工作经验、专业能力、工作素质参差不齐。工作和管理中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和悉心呵护才能形成。

改革内容上的复杂性。光大改革涉及业务领域广泛，产权结构多样，管理体制复杂，改革要实现金融和实业分离，改革重组集团、实业和银行，还要实现上市。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性，会发生许多摩擦和碰撞。

《当代金融家》：光大改革与其他银行相比有何不同？

唐双宁：应该说，有三点不同：

一是改革内容不同。国有商业银行是同一行业，一级法人，性质单一，是一家企业、一个目标的改革；光大改革要涉及多个行业，管理上是多级法人体制，性质复杂，是多家企业、多重目标的改革。

二是改革程序不同。国有商业银行改制可以采取国家直接注资的方式一次完成；光大是股份制企业，不仅有国家注资、市场化重组等不同的选择方式，而且还须经过绝大多数股东包括境外股东同意的法定程序。

三是改革环境不同。光大除了境内的业务以外，还有大量在港企业，因此改革重组工作要充分考虑保持在港企业的健康稳定发展。

《当代金融家》：有报道说您从6月到光大上任以来，经常“微服私访”，到营业网点去感受“真实的光大”。事实真如媒体所言？您看到了什么差距？如何解决？

唐双宁：说“微服私访”有点言重了，我就是星期天没事的时候到网点走走。

确实看到了差距，因此光大改革的主要举措就是去弥补这些差距。

光大改革总体策略是：改革与发展两不误。而改革重组是当前的工作重点。如我在前面所谈到的，在改革中求发展，在发展中完成改革；集团改革与银行改革两不误，集团改革是银行改革的依托，银行改革是集团改革的主线；总部改革与基层改革两不误，改革自上而下推动，更需要上下联动。在光大改革中，每个层面都有自己的定位，通过不同层面的工作，最终形成合力，推动改革向前迈进。

从其他银行改革的经验来看，国有银行改革已经实现了“形似”，但还没有达到“神似”。而光大连“形似”都没能实现。在中国的企业管理中客观存在着“三段论”，即靠关系的“面子”管理，靠体制制度的“眼睛”管理和靠大脑的艺术管理。体制制度的管理是管理的中间层次，光大尚有相当大的距离；大脑的艺术管理是管理的最高层次，光大的距离更大。可以说，光大目前在管理上实际是初小水平，要补的课很多。

金融创新是中国金融业的生命，是中国金融业在竞争中求得生存和健康发展的必由之路，也是当前和今后的大势所趋。中间业务收入是衡量金融创新能力的重要指标，光大银行的中间业务收入在5年内，要力争达到40-50%的水平。同时，在金融创新中，理财业务是一项重要的产品创新，光大银行有一定的先发优势和市场影响力，其中“阳光理财”系列产品要争取尽快从单一产品创新向系列产品持续创新转化。

改革要想取得成功，必须依靠群众的向心力，必须认识到抓住市场机遇、抓住改革这个主要矛盾，把蛋糕做大的重要性。所以我们要积极营造健康和谐的企业文化氛围，把握员工思想动态，使大家真正做到轻装上阵，积极为改革建言献策，身体力行。通过内外合力，营造出良好的氛围。

最后是人才问题，现代企业竞争，人才是最宝贵的战略资源。

而人才问题又恰恰是光大最突出的“短板”，特别是综合型的战略规划人才、国际型的金融创新人才、新业务的高端研发人才、懂经营善管理的综合型管理人才更为匮乏。我们考虑解决这个问题，一是内部挖掘举荐人才；二是整体培训培养人才；三是外部招聘吸引人才。

《当代金融家》：8月21日，光大集团纪委在集团系统内通报了10个严重违规违纪违法案件。您之前一向被誉为“全能型监管专家”，这样的情况是属于曾经作为监管者的“职业习惯”，还是属于被监管者自曝家丑？您不担心这会对未来引进战略投资者产生负面影响吗？

唐双宁：这些案件是客观存在，而且都是被审计部门查出来的。在这样的情况下，光大自己通报这十起案件，不但不会影响到引进战略投资者，反而有所促进。因为这些案件都是事实，即使自己不曝出来，别人也会清楚你有问题。而如果自己公开病情，求得医治，只能有利于身体健康。

解读金融控股

《当代金融家》：日前，光大集团获得了第一张国家持股的金融控股公司牌照，成为少数拥有“驾照”的金融控股集团。事实上，光大也是国内最早的混业经营机构。眼下。我们更多看到了分业经营的中资金融机构在与混业经营的外资金融机构在竞争中处于劣势。您怎样看待这样的不对等竞争？

唐双宁：这个问题我想从金融业综合经营的历史发展开始谈起。金融控股集团作为一种有效的金融组织形式，是金融机构综合经营的必然选择。从国际金融业的发展历史看，综合经营在大部分时期被多数国家所采用，是金融业发展的常态；而分业经营只是特定国家特定阶段的产物，属于一种特殊形态。

1929年以前世界各国金融业基本实行综合经营；1933年美国国会通过《格拉斯-斯蒂格尔法》，将商业银行业务和证券业务严格分离，这是对综合经营的否定；1999年，美国废除《格拉斯-斯蒂格尔法》，通过《金融服务现代化法案》，允许以建立金融控股集团的形式实行综合经营，这是对综合经营的否定之否定。可以说当今天下，综合经营在中国以外的世界主要经济体已基本成为现实。

中国金融业在1980年代中期～1990年代中期，也曾经实行某种程度的综合经营体制，后来由于种种原因改为分业经营体制。但从发展趋势看，综合经营今后将是中国金融业发展的必由之路。这既是中国金融业发展的内在要求，也是因为加入WTO 后国际金融市场的竞争压力所决定。

《当代金融家》：您怎么看金融控股集团的优势和弱势？

唐双宁：从国际金融业的实践看，金融控股集团存在其特定的优势：

防火墙效应，即金融控股集团与各个子公司之间的独立法人关系，特别是母公司仅以出资额为限对子公司的债务清偿及破产危机承担有限责任，可以从制度上较好地来解决金融集团内部的风险传播。

股权杠杆效应，即母公司只需拥有子公司一定比例的股权就可达到控制子公司的目的，而子公司把自己的资本作为控股资本继续投给次级子公司，这是资本的递延放大，使控股公司能以较少的资本控制更多的资产，延长投资半径，极大程度地提高资本收益。

组织协同效应，即金融控股集团处于集团内全能型组织架构的顶端，决定了其主要职责是负责战略决策与长远发展规划，而不是专注于业务经营，这就使得母子公司在宏观与微观，当前与长远等方面能够更好地分工合作，统筹兼顾，产生理想的协同效应。

合理避税效应，即集团内各子公司盈利状况不一，在同一年份，有些子公司盈利，而有些子公司可能亏损。在这种情况下，通过集团内合并报表，就可以用盈利部分的利润冲销一部分亏损，减少总体纳税额。

当然金融控股集团也确实有其弱势：比如内部关联交易风险，由于子公司间不可避免地将发生资金划拨、利润转移、相互担保等活动，控股公司内一个企业的经营困难或危机可能会引起连锁反应，给集团内其它企业带来风险；再比如监管风险，由于金融控股集团的监管涉及多个行业的监管当局，这些监管机构在监管目的、方法和重点上各有不同，有时难以统一协调，容易产生监管盲区和真空；还有集团的利益冲突，按照现代公司理论建立起来的金融控股集团由股东、管理者、员工以及相关的利益群体所组成，其中每个利益主体都希望按照市场分配原则分享最大的收益，各个利益主体在利益上的矛盾就有可能以各种形式表现出来，减弱金融集团本应具有的协同效应和互补效应。

《当代金融家》：中国的金融控股集团尚处初创阶段，不少因素制约着其发展。您认为，目前制约金融控股集团发展的主要因素有哪些？

唐双宁：首先是金融控股集团的法律地位不明确。目前中国的金融控股集团主要还停留在理论研讨和实践摸索阶段，尚未出台有关的法律，也没有明确的司法解释。金融控股集团作为一类特殊的公司，没有金融企业资格，通常被视为一般工商企业，除了可以适用《公司法》的一般规定外，并没有专门适用的法律制度；金融控股集团的定义、类型、法律地位等基础问题没有解决，使得其发展受到限制。

其次是公司治理机制和内控制度不健全。从国外看，金融控股集团作为一种有效的金融企业组织形式，一般都拥有一套完善的公司治理机制和健全的内控制度，我们这方面还存在相当大的距离。另外就是要注重资本控制与组织架构的相互适应。金融控股集团的资本控制制度应当与控股公司的组织架构相适应，既要防止控股公司过度干涉子公司的经营管理权，使子公司等同于控股公司的分支机构，无法发挥其独立法人的积极性；又要防止子公司权力过度膨胀，使控股公司对子公司的资本控制与约束形同虚设，金融控股集团的整体利益受到破坏。

《当代金融家》：您曾经把中国现阶段金融控股集团按照事实分成三类，第一类是有名有实的金融控股集团，如光大；第二类是准金融控股集团，如中信、平安；第三类是次准金融控股集团，如商业银行在境内外以合资或独资形式设立投资银行、保险公司、基金公司、信托公司等非银行金融机构。事实上，这样的分类法把光大置于风口浪尖，光大注定要成为中国金融综合经营的“试验田”。您打算怎样描画它呢？

唐双宁：确实如此，“第一个吃螃蟹”的使命历史性地落在了光大集团身上。并且正是由于中国金融控股公司在初创阶段存在上述需要重视和解决的问题，就尤为需要“第一个吃螃蟹的人”。

根据目前光大集团的状况所做出的初步设想，光大金融控股集团要以光大银行为主干，以子公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又要能够发挥事业部制内部协调顺畅、信息充分共享等优势，使得金融控股集团这种新型金融组织形式充分发挥出特有的经营优势。当然这只是目前的一个思路，我们还需要进行更好的论证。

具体而言，光大金融控股集团会特别注重这样几个问题：明确集团的战略规划和职能定位。首先要把光大银行做强做大，打造集团发展和客户服务的基础；同时也要制定证券、保险等各个子公司的发展战略，并确立未来整合的方式及规模；具备条件时还要积极向外发展。这样才能协调好集团内部资源，建立集团统一的战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，实现金融控股集团的规模经济、范围经济和协同效应；与此同时，也应该建立有效的防火墙制度，加强风险管理和审计稽核的垂直管理。通过改革重组完善金融控股集团的公司治理机制，不仅要实现股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间的有效制衡，而且更要将目标放在保证集团决策的科学性和提高经营业绩上来，使集团能够高效率、低风险地健康发展。

光大金融控股集团将通过分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理模式来改善公司的经营管理。子公司是一级法人单位，自主开展各项业务，独立经营、独立核算。金融控股集团不干预子公司的日常经营活动，但负责统筹子公司的发展战略及重大管理事项，来确保公司总体的经营业绩。

QDII与创新

《当代金融家》：光大银行在2006年9月获得QDII资格及5亿美元的购汇额度，2007年4月首期QDII 产品-阳光理财同享一号发行。光大证券QDII业务的资格申请材料已经上报，据说将很快获得批复。您认为，目前QDII业务存在哪些问题？

唐双宁：中国QDII业务存在的问题主要有两点：

一是业务模式上的“被动性”。目前银行类QDII 产品普遍的做法是采取国内金融机构与境外投资银行合作，直接向外资银行购买结构性票据或者与外资银行进行互换交易的模式，实质上仅仅充当了分销商的角色。基金类QDII 产品在发行过程中虽承担了较为主动的角色，但由于对境外市场还有一个熟悉的过程，境外顾问机构仍然担当了实际的投资主体角色，包揽了产品的收益保本、资产配置等一系列工作。在融入国际市场的初期，这是不可避免的。但是随着业务的发展、经验的增加和防范风险能力的增强，我们要逐渐从被动转向主动。

二是风险管理上的“紧迫性”。由于QDII 产品投资于境外市场，要面对法律、市场、信用、汇率及操作风险，迫切需要加强风险意识，提高风险管理水平。

概括来说，这两个问题实际上就是安全和发展的关系问题。要尽快提高中资金融机构QDII业务的安全指数，提高防范风险的能力；在这个基础上要从被动走向主动，大力发展QDII业务；另一方面在组织结构、人才结构、业务结构等方面加快国际化进程，将业务触角逐渐延伸至产品设计、投资组合、交易管理及风险控制等高端领域，全方位、多层次地提高国内金融机构的核心竞争力，才能在激烈的全球金融竞争中立于不败之地；而监管当局则要从中资金融机构长远发展的战略高度和积极支持的角度出发，根据金融机构的管理能力和防范风险能力分类审批准入，分类进行监管，支持好的，帮助弱的，使中资金融机构尽快融入国际市场。

《当代金融家》：创新与监管是一场永无休止的猫鼠博弈。您在银监会工作期间，曾分管创新。今天站在创新者的角度，您怎样看QDII？

唐双宁：记得2006年11月，我在香港出席银行QDII业务联合工作小组会议同任志刚先生会谈时，就极力鼓励境内金融机构把握市场机遇，开发出更多、更好、更具有竞争力的QDII 产品。从目前情况来看，境内金融机构理财业务取得了一定的成果。

无论从监管者还是被监管者角度来看，QDII业务都是一项重要的制度创新和产品创新，发展QDII业务也是中国资本市场全球化战略的重要内容，对中国资本市场更为深远的影响在于游戏规则的国际化和资源配置的市场化，它将使中国资本市场由一个相对封闭的市场变成逐步开放的市场，对于改善投资者结构、提升投资理念、促进资本市场合理配置资源等方面具有十分重要的作用。

光大银行是国内第一家发行人民币理财产品的商业银行，在开发理财产品的过程中，也一直对境外市场保持高度关注。

《当代金融家》：光大的重组方案会否会对QDII有利？

唐双宁：有利因素肯定是有的。目前国务院已经正式批复中国光大集团改革重组方案，即将组建的中国光大金融控股集团公司，是中国金融业综合经营改革的有益探索。当然，它也为光大集团及有关子公司开展QDII业务提供了机遇。

下一步，光大集团将充分运用金融控股牌照的优势，有效整合光大银行、光大证券、光大永明保险以及光大控股的金融资源，对QDII业务进行积极大胆地创新，做到产品设计、发行、托管、投资研究、资产配置、风险控制等业务流程的全覆盖，培育光大集团QDII业务的核心竞争力，争取用较短的时间打造出“光大QDII”的业务品牌，并进一步转换经营机制，努力提升核心竞争力，逐步把光大集团建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代化金融企业。